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A bem da Nação

ACEGE - Associação Cristã de Empresários e Gestores


5º CONGRESSO NACIONAL

 

Discurso da Sessão de Abertura proferido por António Pinto Leite, Presidente da ACEGE

 

 

Na presença do Primeiro Ministro, do Cardeal Patriarca, do Reitor da Universidade Católica, de representantes das centrais sindicais, de representantes da ACGD – Associação Cristã de Gestores e
Dirigentes 

1 - Começo por agradecer calorosamente ao dono da casa, ao nosso querido Amigo e Reitor da Universidade Católica Portuguesa, Manuel Braga da Cruz, por mais esta disponibilidade para receber o congresso da ACEGE. Neste contexto, quero agradecer a todos os que prepararam este congresso, em especial a todos os oradores de amanhã, que tão espontaneamente aceitaram desenvolver e partilhar o tema da nossa reunião.

 

Ao Senhor Cardeal Patriarca, quero agradecer a sua presença e o estímulo que sempre deu ao voluntariado empresarial que se reúne na ACEGE. Quero também na sua pessoa agradecer, em nome de todos os portugueses, em nome do coração português, o serviço aos mais desprotegidos que a Igreja tem prestado, em especial neste tempo tão adverso. A Igreja Católica é a maior história de amor de Portugal. O incansável serviço que a Igreja tem prestado é um testemunho que desperta em milhares e milhares de portugueses o que neles há de melhor e de mais generoso. Bem haja, Senhor D. José Policarpo.

 

Finalmente, uma palavra de abertura muito especial para o Senhor Primeiro Ministro, expressando-lhe, o que todos aceitarão, a minha amizade pessoal. O modo tão instintivo e interessado como aceitou o convite para abrir um congresso com este tema improvável – o amor como critério de gestão –, é uma distinção e um sinal para nós. Cabe-lhe, Senhor Primeiro Ministro, a mais difícil missão de entre todas as missões que a cada português estão distribuídas. O seu sentido de verdade e a sua capacidade de liderança são motivos de confiança de que a sua missão será entregue.

 

Estou certo de que logo que haja evidência sem retorno de que Portugal cumpre e cumprirá os seus compromissos, financeiros e estruturais, os nossos parceiros internacionais saberão, por sua própria iniciativa, aliviar a carga a que o contrato celebrado pelo Estado sujeita o povo português. Mas se o não fizerem, Senhor Primeiro
Ministro, diga-lhes, da parte dos líderes empresariais que aqui estão, que somos um povo nobre e uma nação valente e que sozinhos daremos a volta por cima.

 

Senhor Primeiro Ministro, o senhor tem um grande povo atrás de si. Há três anos, aqui mesmo, no anterior congresso, disse que os líderes empresariais não iam arredar pé. E não arredaram. Hoje, acrescento outros pontos que me encantam ao olhar o meu povo: Primeiro, a generosidade. A generosidade que por todo o lado se sente e de que a evidência mais recente foi o aumento de alimentos doados ao Banco Alimentar. Segundo, algo que conheço bem, sobretudo na área da Justiça: a acção dos funcionários do Estado, que tendo sido particularmente atingidos pelas medidas da crise, mantêm o mesmo espírito de serviço como se nada tivesse ocorrido nas suas vidas.

 

Terceiro, a tão falada coesão social e política, para a qual, formal ou informalmente todos têm contribuído, com destaque para as organizações sindicais, cuja missão neste contexto histórico, devemos todos reconhecer, é particularmente difícil. Repito: o senhor tem um grande povo atrás de si. Não somos gregos com mais juízo, nem queremos ser alemães com menos método. Somos Portugal, uma nação que quando se concentra e se organiza, vence sempre e sempre mais depressa do que os cépticos profetizam.

 

Temos ainda dois factores a nosso favor para resistir com esperança e pensar positivo: primeiro, a globalização. A globalização é uma oportunidade espantosa para um pequeno povo que fica com o mundo inteiro à sua disposição. É uma questão de tempo e temos um século inteiro pela frente. S

 

Segundo, a nova geração, a extraordinária geração dos nossos filhos, uma geração construída e preparada com o esforço dos nossos impostos e com o lado saudável da nossa dívida externa.

 

Portugal tem a elite mais bem preparada de toda a sua História. Criar condições atractivas para que fique em Portugal é a melhor garantia para o nosso futuro.

 

2 - Mas permitam-me associar a política ao tema do nosso congresso. Tal como a economia não pode evitar o confronto com o amor, também a política não pode evitar o confronto com o amor. Mais impressivo de que os políticos não falarem de amor aos seus povos, é os povos terem interiorizado que não é suposto serem amados pelos políticos que escolhem para os governar. É uma patologia profunda da democracia moderna e uma injustiça para os políticos que colocam o bem comum acima dos seus interesses pessoais.

 

3 - A ACEGE continua um espaço de acolhimento e de integridade espiritual. Não defendemos qualquer interesse, nem procuramos qualquer vantagem ou qualquer evidência. Aqui não se fazem negócios, nem se trocam cartões. Aqui não se vem para ver ou para se ser visto. Aqui juntamo-nos em nome de Cristo e daquilo que Ele nos pede, em nome dos outros e daquilo que eles precisam.

Aqui somos livres na nossa espiritualidade, livres nos tempos e nos registos diversos da espiritualidade de cada um. Livres no acolhimento de todas as pessoas de boa vontade que não desistem de um mundo melhor. Aqui não julgamos, acolhemos. Ter fé não é resolver um mistério, é fazer parte de um mistério. Não ter fé não é resolver um mistério, é fazer parte de outro mistério. Por isso, a vocação central dos homens de boa vontade deve ser o acolhimento recíproco e a compreensão de que o amor é o ponto de encontro que a todos permite contribuir para o bem comum, caminhando cada um no silêncio do seu mistério.

 

4 - Não vos farei o relatório de actividades, porque tudo o que possamos ter feito ou vir a fazer será sempre pouco para o que de nós é esperado. Como já o disse, como empresário poderei estar satisfeito com o que a ACEGE fez, mas quando me ajoelho fico perplexo com o que Deus nos pede.

 

Limito-me a saudar o nosso fundo, o Fundo Bem Comum, que prossegue a sua actividade de apoio a projectos empresariais de desempregados com mais de 40 anos. A saudar os 15 núcleos regionais que a ACEGE abriu e neles todos os pequenos e médios empresários do nosso país.

 

A saudar a CIP, a APIFARMA e o IAPMEI que connosco desenvolveram e continuarão a desenvolver em 2012 e 2013, com o apoio da União Europeia, o projecto AconteSer - Liderar com Responsabilidade. Através deste projecto, divulgamos por todo o país, em dezenas e dezenas de sessões, os critérios de uma gestão empresarial responsável e que assegure a competitividade das nossas empresas. E saúdo, finalmente, os cerca de 50 jovens líderes empresariais, com menos de 35 anos, que aderiram à ACEGE e com os quais reunirei a seguir a esta sessão. A cada um de vocês apenas digo: muito vos foi dado, muito vos será exigido.

 

5 - O V Congresso da ACEGE tem lugar num tempo raro de mudanças à escala universal e num tempo de enorme sofrimento na sociedade a que pertencemos. Ninguém com responsabilidades e com sentido de responsabilidade pode ficar de fora deste tempo e de nele intervir para defesa do bem comum.

 

A ACEGE publicou há um ano a sua Reflexão sobre a Crise. Já então, convocando o amor como critério de gestão, demos indicações a todos os líderes empresariais, algumas das quais aqui renovo:

  (i) neste contexto tão adverso, procuremos evitar despedir pessoas, utilizemos o despedimento como ultimo recurso e não como primeiro recurso;
  
  (ii) não tiremos partido, em circunstância alguma e sob nenhuma forma da insegurança dos nossos colaboradores, cumprindo integralmente os deveres legais e contratuais;

  (iii) façamos das empresas anéis de protecção social, criemos sistemas internos de auto-diagnóstico social, que permitam o apoio, por via confidencial, aos colaboradores cuja situação familiar se possa agravar;

  (iv) paguemos o salário mínimo o mais elevado possível, conjugando uma visão realista das capacidades da empresa, com um sentimento de generosidade e de alegria por contribuirmos para que todos os dias possam sair do limiar da pobreza concidadãos nossos;

  (v) salvo constrangimentos atendíveis, paguemos pontualmente uns aos outros, não só porque pagar no prazo acordado é o mínimo ético empresarial, mas porque está demonstrado que o pagamento atrasado entre empresas destrói emprego todos os dias, isto é, destrói famílias indefesas todos os dias.

 

6 – Este congresso é sobre um encontro improvável, mas essencial: o encontro entre amor e economia, entre amor e gestão. Percebi dentro de mim que nada ficava igual confrontando a liderança empresarial com a palavra amor. No percurso da direcção nacional da ACEGE até
tomarmos a decisão sobre o tema deste congresso, percebi que o mesmo se passava com os outros líderes empresariais. É impressionante a força da palavra amor. E é ainda mais impressionante a força transformadora da palavra amor dita no mundo dos negócios. 

Somos uma associação unida por valores, mas integrada por pessoas pragmáticas, racionais, responsáveis e competitivas. Não falamos de amor para subverter a economia, falamos de amor para tornar a economia mais competitiva e a sociedade mais justa. 

O confronto entre amor e empresa parece místico, irrealista, inoperacional. O amor como critério de gestão corre o risco de ser mal interpretado, de desregular as expectativas, a começar pelas expectativas do líder empresarial sobre a sua própria missão.

 

Corre outros dois riscos fundamentais: primeiro, ter uma leitura meramente sentimental, o que seria incompatível com a gestão das organizações; segundo, ser orientado para um fundamentalismo religioso, que perverteria a dimensão universal que o amor tem.

 

Todos estes riscos são verdadeiros e devemos estar atentos a eles. Também devemos acolher os olhares cépticos sobre este critério, uns vindos de experiências empresariais traumáticas ou de desencanto, outros com fundamento num pessimismo filosófico sobre o ser humano, outros ditados pelo triunfo do ter, do aparecer , do poder e da obsessão pelo lucro como centros de excelência da economia de mercado.

 

7 - Enfrentemos estas questões com clareza. Em primeiro lugar, não está na liberdade de um cristão decidir se amor e economia se devem confrontar. O primeiro mandamento, o mandamento segundo o qual tudo se deve ordenar, é o mandamento do amor. Se é assim, se tudo se deve ordenar segundo o amor, a economia também. A nós, cristãos, cabe perceber como ordenar a economia segundo o
amor, não se a economia deve ser ordenada segundo o amor. Em segundo lugar, o bem maior que Deus nos pede para proteger é a empresa que nos está confiada. Deus ama as nossas empresas, como comunidades humanas que são, como obra humana que são. O que seria do mundo e dos Homens sem as empresas?

 

As empresas são elas e a sua própria circunstância, são comunidades expostas à concorrência, à incerteza e ao risco. Este quadro em que agimos não é um mal, é a circunstância concreta em que Deus põe à prova as nossas competências e o nosso amor.

 

A primeira obra que temos para entregar ao bem comum é a sustentabilidade das nossas organizações, enquanto tal, o que implica muitas vezes fazer escolhas dilacerantes e tomar decisões difíceis. Mas o amor deve estar presente antes, durante e depois da tomada de uma decisão difícil.

 

Em terceiro lugar, o amor como critério de gestão não é incompatível com a exigência própria das empresas. É o critério de liderança mais exigente que conheço, para o próprio líder e para os outros. Um grande empresário português colocou-me esta questão, com toda a pertinência: como conjugar a exigência necessária nas empresas com o amor como critério de gestão? Perguntei a mim mesmo: quem são aqueles que mais amo? Os meus filhos.
 

Há alguém com quem seja mais exigente do que com os meus filhos? Não. Não há nada mais exigente do que o amor. Aliás, se numa comunidade de voluntários um dos voluntários falhar, a consequência é muito mais disruptiva do que se, numa empresa, falhar um dos seus colaboradores. Precisamente porque a cultura do amor é a mais exigente de todas.

 

Finalmente, amor e competitividade. Não há resposta para o desemprego e para a pobreza se a nossa economia não for competitiva. Ora, o amor como critério de gestão faz pessoas felizes. Pessoas
felizes fazem empresas produtivas, empresas produtivas fazem uma economia competitiva e uma economia competitiva é a base de uma sociedade justa. O amor não é um intruso na competitividade empresarial, é o seu maior aliado.

 

8 - O amor como critério de gestão tem uma definição muito concreta: significa tratarmos os outros como gostaríamos de ser tratados se estivéssemos no lugar deles. E quem são os outros? São os colaboradores, os clientes, os fornecedores, os accionistas, os concorrentes, a comunidade e as futuras gerações.

 

Não consigo ponderar um critério nem mais simples nem mais operacional para o discernimento ético empresarial.

 

No plano ético, o critério permite enquadrar as situações a resolver de um modo muito intuitivo e eficiente. Tem ainda a grande vantagem de, numa perspectiva cristã, ser o critério que corresponde à noção de que o centro vital da ética cristã é o amor. Através deste critério, o nosso próximo é sempre tratado por nós como nós próprios seríamos tratados se estivéssemos no lugar dele.

 

9 - No plano económico, o valor de um conceito deve ser avaliado respondendo a uma pergunta: qual a consequência em termos económicos se todos os decisores empresariais passassem a actuar segundo este princípio? Não tenho uma dúvida em responder que seríamos mais competitivos, mais ricos e teríamos uma sociedade muito mais justa.

 

É essencial que a universidade investigue este conceito.

 

Quanto vale uma organização em que os colaboradores acreditam ser amados? Quanto vale uma empresa de voluntários?
 

Quanto vale uma empresa de pessoas felizes? Quanto vale um trabalhador em harmonia com a sua dimensão familiar? Quanto vale em sustentabilidade, em retenção de talento, em gestão da mudança, em inovação, em «commitment», em «extra mile», em alinhamento? Quanto vale em quebra de absentismo e em produtividade?

 

Quanto vale o amor como pesticida contra o egoísmo, a vaidade, o despique interno, a ganância, a tensão entre pessoas que devora estupidamente energias caríssimas?

 

Quanto vale a confiança nos negócios?
 

Quanto vale um cliente ou um fornecedor que acredita que será sempre tratado pela outra empresa como ela cuidaria de si mesma? Quanto vale em relações comerciais recorrentes, em planeamento estratégico, em eficiência, em gestão da marca? Quanto vale um parceiro no lugar de um cliente ou de um fornecedor?

 

E abram a vossa alma a esta pergunta: quanto vale um jovem? Quanto vale esta nova geração que criámos nos últimos dez - vinte anos e que está a partir e a encantar o mundo? Quanto vale esta nova geração se for orientada por valores e por ideais e não apenas por objectivos?

 

10 - Num país onde, segundo o Census de 2011, nove em cada dez portugueses se dizem cristãos, este tema ganha ainda mais premência: como vivermos segundo os fundamentos da nossa fé e da nossa cultura, incluindo na economia?

 

Não tenhamos medo das perguntas que o amor fará, desde logo nos debates de amanhã. Sobre distribuição de valor, sobre meritocracia, sobre segmentação de remunerações, sobre salários justos, sobre família e trabalho, sobre a vaidade nas organizações e tantas outras. Não tenhamos medo se o amor nos pedir os KPY's sobre os seus próprios efeitos nas organizações.

 

Não tenhamos medo do deserto, a começar pelo deserto das nossas próprias empresas. Não tenhamos medo da indiferença, do cepticismo ou do cinismo. Não tenhamos medo da nossa própria fragilidade.

 

Recusemos o pessimismo espiritual moderno, que nos diz que Deus está desencantado ou mesmo zangado com o nosso mundo.

 

Os talentos concedidos aos responsáveis empresariais são, eles próprios, a melhor evidência de que o plano de Deus passa pelas nossas empresas e do amor de Deus pela nossa vocação empresarial.
 

Deus deu aos líderes empresariais o dom do risco, o dom da liderança, o dom do negócio, o dom da visão, o dom da organização, o dom de não quebrar. O dom da energia, o dom de empreender, o dom da insatisfação, o dom de exigir. O dom da estratégia, o dom da autoridade, o dom de decidir, o dom de criar a partir do nada.

 

Cruzem todos estes dons com o amor e imaginem quanto Deus espera de cada um de nós.

POLÍTICOS OU GESTORES

 (*)

 

 

A indigitação recentemente verificada de gestores, aparentemente sem currículo político mas excelente currículo profissional, para cargos
políticos da maior importância levantou um coro de comentários, porque parece haver dúvidas quanto à eficiência de um gestor de
origem empresarial ou semelhante no desempenho de tais funções políticas.

 

O contrário, isto é a passagem dum cargo político para um empresarial já não levanta tais dúvidas mas, se por vezes isso acontece de forma a originar notícias nos jornais, normalmente apenas houve influência de decisões tomadas pelo visado no primeiro cargo que teriam favorecido alguns interesses da empresa para onde transitou, não se pondo a questão da eficiência.

 

O que interessa na resposta à questão posta em título deste escrito é esclarecer o que de facto influencia a eficiência da gestão por quem ocupa os lugares cimeiros de qualquer organização, seja ela uma empresa ou um país.

 

A definição mais simples de gestão eficiente a enunciar é: o conjunto de princípios e procedimentos que maximizem os resultados a atingir utilizando uma equipa competente e todos os meios ao seu dispor no mercado em que a entidade a gerir está inserida.

 

Estes princípios essenciais da eficiência são os seguintes:

 

1º-Distinguir o fundamental do acessório

 

2º-O primeiro fator é o pessoal, (as pessoas de dentro e de fora)

 

3º-Haver sempre responsáveis

 

4º-Tomar decisões efectivas e oportunas

 

5º-Basear-se nos pontos fortes e não nos fracos

 

6º-Libertar-se de preconceitos e ideias feitas

 

7º-Apontar para os resultados mais do que para o trabalho

 

Estes princípios adicionados às capacidades humanas e técnicas e à experiência em lugares de chefia e/ou ao treino em gestão como é normal nos cursos específicos, devem ficar em equilíbrio com as características do cargo a que se chama a posição estratégica e que são: dependência hierárquica, poderes de decisão e informação recebida. A esta relação dá-se o nome de competência.

 

O primeiro factor de sucesso é a qualidade de liderança do responsável por essa equipa, e portanto pela sua competência, e a responsabilidade da sua escolha pertence a quem detém o poder de o indigitar. Se for uma empresa será a Assembleia Geral, ou seja os sócios que têm a maioria do capital, se for um país será o partido, ou a coligação de partidos que obtiver a maioria em eleições a isso destinadas.

 

A escolha dos candidatos a estes cargos obedece a critérios vários, alguns subjectivos e outros objectivos, entre ao quais as qualidades pessoais dos candidatos, entre elas as provas dadas anteriormente como sejam: os resultados obtidos, a capacidade de trabalho, a capacidade de liderar, a empatia e outras características pessoais e finalmente as capacidades técnicas mínimas para poder liderar toda a equipa, que se nas empresas já abrange vasta área, num país abrange todas a áreas de conhecimentos e de actividades.

 

Mas, perdoem-me a insistência, o mais importante é o seu comportamento ser orientado pelos princípios acima indicados.

 

A maioria, para não dizer todos, dos desvios verificados no nosso país que o conduziram à situação actual foram consequência do atropelo frequente de alguns ou até de todos eles.

 

Já Camões dizia”um fraco rei faz fraca a forte gente” e Damião de Góis “mais vale um exército de ovelhas comandado por um leão que um exército de leões comandado por uma ovelha”.

 

Por outro lado a actividade de gestão começa com a definição de objectivos e dos meios para os atingir cujo plano de acção faz parte das condições postas à partida quando da indigitação.

 

No caso de um país deverá ser definido durante o período eleitoral, aliás como acontece nas empresas, o que implica ter que haver depois um órgão que permita controlar a evolução durante todo o mandato de forma a evitar desvios, por ineficiência ou por  fraude.

 

Tudo isto porque existe uma base democrática nestas relações de trabalho e de influências, pois em ditaduras nada disto acontece assim, e por isso mesmo se justificam nestes casos as demonstrações de protesto nas ruas, que em democracia significam a falta de eficiência das chefias dos partidos políticos que tem conduzido à enorme abstenção e á adopção generalizada dos movimentos de protesto popular, como única solução para a população se manifestar.

 

Porque se os partidos políticos fossem representativos de facto de toda a população, o resultado das eleições bastaria para satisfazer a sua necessidade e interesse na solução dos problemas e em atingir os objectivos correspondentes às promessas eleitorais que ganharam as eleições.

 

Como melhorar esta situação que obviamente representa uma eficiência de governação fatalmente mais baixa do que seria desejável? E como controlar o trabalho de gestão dos eleitos?

 

Nas empresas privadas motivam-se os gestores (e seria excelente incluir também todos os colaboradores) com ganhos proporcionais aos resultados obtidos e no Estado deveria haver igualmente uma avaliação que premiasse (ou punisse) anualmente e no fim do mandato conforme os resultados atingidos.

 

Quanto ao controle, da mesma forma que nas empresas há o Conselho Fiscal, no Estado já existe o Tribunal de Contas que deveria ter essa função, talvez mais alargada e eleita sempre pelos partidos da oposição. Tal como o Provedor e qualquer órgão de controle, pois só assim nunca dependerão do poder a controlar, única forma de garantir a sua independência.

 

E como a Constituição não prevê este sistema, só resta alterá-la em conformidade, mas por uma equipa onde haja alguém que tenha conhecimentos sólidos de gestão e não apenas juristas.

 

Conclusão final: em teoria não há razão alguma para preferir candidatos exteriores aos partidos, excepto se estes estiverem tão desacreditados, que já não conseguem apresentar candidatos aceitáveis.

 

Moral da história: para o sistema democrático ser capaz de gerar candidatos eficientes e portanto credíveis, os partidos têm que rever rapidamente as suas formas de gestão interna tal como as empresas e os países que quiserem sobreviver e progredir.

 

Lisboa, 24 de Novembro de 2011

 

 José Carlos Gonçalves Viana

 

(*)http://www.google.pt/imgres?q=lucros%2Be%2Bprejuizos&um=1&hl=pt-PT&biw=1024&bih=735&tbm=isch&tbnid=JCw9Q8k2Qv2TpM:&imgrefurl=http://informacaocontabil.blogspot.com/2011/02/balancos-da-nova-era-dao-mais-lucro.html&docid=0VFy2Ris_gxEKM&imgurl=https://1.bp.blogspot.com/-vg67qCqpvog/TVQETYaT8BI/AAAAAAAABpQ/qbYkyn4F8ZI/s1600/lucro%252Bprejuizo.jpg&w=640&h=383&ei=m4DvTsmoI4G3hQej0ISqCA&zoom=1&iact=hc&vpx=414&vpy=152&dur=53&hovh=174&hovw=290&tx=166&ty=86&sig=108364103958560163334&page=1&tbnh=105&tbnw=175&start=0&ndsp=20&ved=1t:429,r:2,s:0

A MORTE DA EXECUTIVA BEM-SUCEDIDA

 (*)

 

      
   

Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou. Deu um gemido e apagou-se. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso Portal.

Ainda meio tonta, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas. Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava a acontecer, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:

- Enfermeiro, eu preciso voltar com urgência para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque o meu seguro de saúde é Platina, e isto aqui está a parecer-me mais a urgência dum Hospital público. Onde é que nós estamos?

- No céu.

- No céu?...

- É.

- O céu, CÉU....?! Aquele com querubins, anjinhos e coisas assim?

- Exacto! Aqui vivemos todos em estado de graça permanente.

Apesar das óbvias evidências, ausência de poluição, toda a gente a sorrir, ninguém a usar telemóvel, a executiva bem-sucedida levou tempo a admitir que havia mesmo batido a bota.

Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana iria receber o bónus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de presidente do conselho de administração da empresa.

E foi aí que o interlocutor sugeriu:

- Talvez seja melhor a senhora conversar com Pedro, o coordenador..

- É?! E como é que eu marco uma audiência? Ele tem secretária?

- Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece.

   

 - Assim?

 

- Quem me chama?

A executiva bem-sucedida quase desabava da nuvem. À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro.

Mas a executiva tinha feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu logo:

- Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...

- Executiva... Que palavra estranha. De que século veio?

- Do XXI. O distinto vai dizer-me que não conhece o termo 'executiva'?

- Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo.


Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight. A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.

- Sabe, meu caro Pedro. Se me permite, gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para essa gente toda aí, só na palheta e andando a toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistémica.

- É mesmo?

- Pode acreditar, porque tenho PHD em reorganização. Por exemplo, não vejo ninguém usando identificação. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê?

- Ah, não sabemos.

- Percebeu? Sem controlo, há dispersão. E dispersão gera desmotivação. Com o tempo isto aqui vai acabar em anarquia. Mas podemos resolver isso num instante implementando um simples programa de targets individuais e avaliação de performance.

- Que interessante...

- É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização e um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver.

- !!!...???...!!!...???...!!!

- Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Accionista... Ele existe, certo?

- Sobre todas as coisas.

- Óptimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestérico, por exemplo, parece-me extremamente atractivo.

- Incrível!

- É óbvio que, para conseguir tudo isso, teremos de nomear um board de altíssimo nível. Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias da praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho a certeza de que vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar num Turnaround radical.

- Impressionante!

- Isso significa que podemos partir para a implementação?

- Não. Significa que a senhora terá um futuro brilhante... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque acaba de descrever, exactamente, como funciona o Inferno...



Max Gehringer

in Revista Exame


(*)http://www.google.pt/imgres?q=anjos%2Bno%2Bc%C3%A9u&um=1&hl=pt-PT&biw=1024&bih=753&tbm=isch&tbnid=MEKbT_2jUrsFFM:&imgrefurl=http://amentedeclaudiotalesman.blogspot.com/2010/01/poesia-claudio-talesman-sobre-anjos-no.html&docid=db0hyD-1mdfzFM&imgurl=https://1.bp.blogspot.com/_0KqRbpDtHIg/TK-In4Hbr_I/AAAAAAAAANs/lJ2MtQoRfXE/s1600/O-Que-Sao-Anjos.jpg&w=429&h=474&ei=I-GlTvLEFtDzsgaf5YG9DQ&zoom=1&iact=hc&vpx=342&vpy=251&dur=4842&hovh=236&hovw=214&tx=110&ty=124&sig=108364103958560163334&page=1&tbnh=131&tbnw=120&start=0&ndsp=22&ved=1t:429,r:7,s:0


Curtinhas nº 58

 

COMPUTADORES, ESSES INCOMPETENTES ÚTEIS
 
v    Corre por aí que a GALP emitiu umas facturas onde mencionava o IVA novo (20%), mas aplicava ainda o antigo IVA (21%).
v    “Erro informático” apressaram-se logo a esclarecer uns quantos porta-vozes autorizados, quando a coisa foi descoberta. E de pouca monta, poderiam ter acrescentado, pois trata-se de uma diferença para mais de, tão-só, 0.83% no total que estaria correcto.
v    Que é um erro em programas informáticos ninguém duvida – e, por isso, o esclarecimento tão prontamente prestado nada esclarece. De facto, não passa pela cabeça de nenhum de nós que a GALP faça ainda as suas facturas à mão.
v    Que é um erro da GALP também todos nós já sabíamos. Pelos vistos só a GALP é que não, já que se referiu sempre aos seus serviços de informática com o mesmo distanciamento com que relataria um episódio bizarro na longínqua corte do Bei de Tunes.
v    Obviamente, não tenho acesso às altas esferas por onde se passeia a nata dos nossos gestores – e onde será, por certo, tido e achado quem dirige, hoje em dia, os destinos da GALP.
v    Mas se o Leitor, por feliz acaso, tiver, peço-lhe que recorde a esses seres sublimes duas ou três verdades comezinhas.
v    Que estamos perante, não de um simples erro de sintaxe num programa esquecido, como os tais porta-vozes querem fazer crer, mas de dois “erros informáticos”.
v    Desde logo, de um erro grave na concepção global da aplicação de facturação (concepção que se designa habitualmente por análise funcional ou especificação funcional) – que, em vez de arrumar todos os parâmetros necessários numa única tabela que as fórmulas de cálculo vão ler, os repartiu por vários programas (pelo menos, um programa de cálculo e outro de edição, como este caso revela à saciedade) a exigir outros tantos carregamentos/actualizações do mesmo valor (aqui, a taxa do IVA).
v    Seguidamente, de uma falha grave nos testes a que a própria aplicação terá sido submetida antes de entrar em uso (Esses testes terão sido feitos? Agora já é legítimo duvidar).
v    E uma falha grave mais. Esta imputável aos auditores da GALP, que não verificaram a fiabilidade da aplicação informática que está na base das receitas correntes da empresa.
v    Se as coisas se passam como este caso deixa entrever, daquela aplicação pode sair tudo, o imaginável e o inimaginável. E qualquer factura pode ser viciada, quer em favor da GALP, quer em seu prejuízo, que ninguém, lá dentro, detectará nada. Ela, a aplicação, coitada, é que não tem culpa de ter sido tão mal parida.
v    Que não é com os 0.83% a mais que a GALP se deve preocupar. Mas com a sua reputação – que ficou pelas ruas da amargura.
v    E mais. Que se tudo isto acontecesse num daqueles países que os nossos experientes gestores tomam como medida das remunerações que crêem merecer, alguém da GALP já teria tido a hombridade de pedir a demissão para não ser liminarmente despedido.
v    Brandos costumes e belo passadio, tudo no mesmo cesto, é ter de dois mundos que são estruturalmente antagónicos o melhor. Dito por palavras simples: é uma sem-vergonhice.
v    A não ser que as coisas não se tenham passado exactamente assim. E que o erro não foi, afinal, erro, mas apenas uma tentativa um bocado canhestra de arrebanhar mais uns cobres, que sempre dariam o seu jeito. Se assim foi, o episódio até tem a sua graça, por associar a golden share do Estado a uma burla desajeitada.
Lisboa, Julho de 2008
 A. PALHINHA MACHADO
 

Conselhos para dormir bem

 

 

Gerir dinheiro não é tarefa fácil, mesmo que seja de uma maneira amadora, como a maioria da população faz,  em casa ou no seu escritório, para fazer o dinheiro render, atender às  necessidades ou expectativas financeiras. Exige cálculos, disciplina nos gastos, projecção futura, atitude e constância, coisas que nós simples mortais, pelo menos a maioria, não consegue fazer. Por isso, muitos profissionais ou homens de negócios precisam de alguém que lhes ensine algumas "condutas", como as da administradora Carla Jimenez, para dormir tranquilo:

 

"1. Faça uma poupança  com no mínimo 10% dos ganhos para investimento.

2. Para quem é iniciante no mercado financeiro, o fundo de investimento deve ser atrelado a juros ou a renda fixa. 

3. Depois de acumular 10 ou 12 salários (reserva de emergência), recomenda-se  diversificar as aplicações.

4. Os imóveis devem ser até 25% do seu património. Acima disso só um tempo determinado, ou no inicio da carreira.

5.Tenha 10 a 15 % das reservas dos recursos em activos atrelados a moedas estrangeiras (euro, dólar, ouro). Primeiro para momentos de crise, segundo para património.

6. Tenha  um plano de investimento privado (não mais que 25% do valor do seu património, acima disso é um recurso parado).

 

E para administrar bem o seu dinheiro lembre-se dessas regrinhas básicas:

 

1. É preciso ter prioridades, disciplina e atitude

2. Quanto mais se ganha menos se controla os gastos

3. Ter dívidas é falta de planeamento financeiro

4. Quem não administra bem o que tem, acaba na penúria,  sem dinheiro

5. Nos gastos é preciso ter sempre auto-controle.

6. Confiança em demasia é o primeiro passo para o descontrole.

7. O tropeço começa nas pequenas dívidas.

8. Poupar é criar hábito de guardar."

 

Depois dessas dicas todas, acho que essa Sra. era mineira!

 

Maria Eduarda Fagundes

Uberaba, 25/08/07

EMPRESAS FAMILIARES

 

Mitsui Takafusa, empresário japonês, viveu entre 1684 e 1748, era neto do fundador do actual Grupo Mitsui e disse algo como:

 

“Nunca desperdice a atenção com o que nada tem a ver com o trabalho. Os Mercadores que imitam Samurais ou pensam que as religiões preservarão os seus corações, ao deixarem-se absorver pelas artes e diversões, acabarão por ver que só arruinarão as suas casas. Nunca esqueçam que o negócio da família é que não pode ser esquecido por um único momento.” 

 

O crescimento da Mitsui poderá ter resultado da concentração da atenção das várias gerações daquela família no negócio propriamente dito mas a manutenção da empresa na esfera familiar desde o início do séc. XVII significa que a questão sucessiva da liderança está efectivamente resolvida. E se funcionou durante todos estes séculos, significa por certo que a solução foi boa e que poderá vingar por mais umas quantas centenas de anos.

 

Sim, a questão da sucessão é vital para a manutenção de uma empresa na esfera familiar do fundador e é frequente as más soluções provocarem a saída da empresa da esfera familiar ou, muito pior, a morte da empresa. Esta, a questão primordial; em tudo o mais as empresas familiares equivalem às demais, as não familiares.

 

 

Entende-se por empresa familiar toda aquela cujo capital é propriedade de uma família. Quanto a dimensão, ela vai desde a que pertence a uma única pessoa, o “patrão”, àquela que tem o capital maioritariamente distribuído por vários membros de um mesmo clã quer se tratar de uma micro-empresa (uma barbearia ou mercearia de bairro) ou de um conglomerado com estabelecimentos em vários continentes (o BES, a MITSUI e a FIAT, por exemplo, são Grupos familiares, pese embora terem partes dos respectivos Capitais dispersas em bolsa).

 

De acordo com estimativas de 1994, as empresas familiares tinham as seguintes relevâncias nos PIB’s dos respectivos países:

 

v      Itália – 98%

v      EUA – 96%

v      Índia – 95%

v      Suiça – 87%

v      Espanha – 80%

v      Inglaterra – 75%

v      Portugal – 70%

 

O facto de a estimativa portuguesa ser menor que as dos outros países poderá dever-se a alguns factores essenciais:

 

Þ      o sector empresarial público em 1994 ainda ter um peso significativo;

Þ      as multinacionais instaladas em Portugal naquela época terem contribuído significativamente para o PIB nacional;

Þ      as nossas empresas familiares mais comuns apresentarem fracos níveis de produtividade e, portanto, menor contributo para o PIB

 

Nos EUA existiam em 1997 pelo menos 2 milhões de empresas familiares com facturação anual superior a 1 milhão de dólares e 42% das 500 maiores empresas americanas eram familiares. As empresas familiares americanas foram naquele ano responsáveis pelo emprego de mais de 60% do efectivo laboral do país e por cerca de 50% da massa salarial disponibilizada.

 

Em 1993 na Europa identificaram-se 13 milhões de empresas familiares não agrícolas empregando 91,5 milhões de pessoas. A grande maioria eram PME’s mas as micro-empresas (até 10 trabalhadores) representavam 91% do total e quase 30% do emprego.

 

Para além da relevância económica, há que referir as empresas familiares como instrumentos de estabilidade social na medida em que frequentemente resultam de iniciativas de auto-emprego com evolução natural para a ocupação produtiva de famílias inteiras. Em complemento desta característica positiva (auto-emprego), as empresas familiares tendem também a possuir uma perspectiva de longo prazo pois são o “ganha-pão” de gerações sucessivas dentro de um mesmo clã e tendem a preservar os valores do fundador como características essenciais que particularizam a empresa num mundo cada vez mais anónimo.

 

Mas seria imprudente ignorar os perigos que a estrutura familiar das empresas encerra. As interferências dos familiares-proprietários na gestão exigindo uma formalização especial dos procedimentos, os recrutamentos alternativos de familiares ou estranhos especialmente competentes, a política de remunerações e as invejas intra e extra familiares, as sempiternas zangas familiares e respectivas consequências sobre os gestores, eis alguns temas que merecem especial cuidado neste tipo de empresas.

 

Contudo, as vantagens podem ultrapassar largamente os inconvenientes se se tomarem algumas medidas cautelares, nomeada e primordialmente a separação institucional da gestão estratégica da gestão corrente e se a substituição do fundador fôr cuidadosamente preparada.

 

Eis portanto que a vida das empresas familiares se divide em duas fases: - a fase do fundador; - a fase posterior ao fundador. É na impreparada passagem do testemunho a nível da liderança que a sobrevivência de grande número de empresas se joga.

 

Mas a experiência feita neste tipo de questões é já muito ampla e existem procedimentos estandardizados que permitem evitar ou facilitam a ultrapassagem das crises. Torna-se, contudo, essencial conhecer esses procedimentos e essa a razão pela qual já existem cursos onde se trabalham todos estes e muitos mais temas relevantes na esfera da gestão desde o Direito às Finanças passando pelo Marketing, pelos Recursos Humanos e pela Economia. Esses cursos são frequentemente de nível universitário mas ultimamente tem-se chegado à conclusão de que a muitos empresários interessa sobretudo a concentração temática de modo a que possam decidir estrategicamente. Assim, para além das Post-Graduações universitárias de amplo espectro, têm surgido cursos livres com cerca de 20 horas de duração ministrados em horário post-laboral ou de fim-de-semana alargado de modo a que os empresários não se ausentem das respectivas empresas por períodos inconvenientes.

 

Faz pois todo o sentido promover a divulgação das soluções de reconhecido mérito junto dos empreendedores, dos seus potenciais sucessores, dos familiares com assento nos órgãos decisórios bem como de todos aqueles que, não pertencendo à família proprietária, exerçam funções de gestão em empresas de tipo familiar. 

Eis uma matéria quase virgem em Portugal à espera de concretização. 

Lisboa, Maio de 2006

 

Henrique Salles da Fonseca

 

 Publicado na revista "Indústria", da CIP, edição de Maio/Junho de 2006

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