Alberto Moreno e Vicente Pereira Gestores e Administradores de Empresas. Ex-Presidente e Ex-Vogal do Conselho de Administração do Hospital de Santa Maria 1ª PARTE 1. Reflexão Estratégica com envolvimento de todos os responsáveis Ao salvar vidas, ao prestar cuidados para garantir a saúde ou em situações de doença, um Hospital promove o bem-estar das populações que serve. Estas circunstâncias podem levar por vezes a pensar, os decisores e as pessoas em geral, que a afectação de recursos a estas finalidades não tem limites nem prioridades. Expressões como não precisamos de gestão, precisamos é de médicos, enfermeiros e dinheiro para tratar os doentes, sejam ditas por políticos, decisores ou simples cidadãos constituem um modo enviesado de tratar o problema da selecção e afectação de recursos escassos. Com efeito, os recursos são limitados, quer na quantidade quer na qualidade (aptidões). Por esta razão, entre outras, nunca se sabe, nem se deve fazer tudo, assumindo a gestão e a inovação particular relevo nestas organizações, públicas e complexas , que afinal consomem avultadas quantidades de recursos, que pelos vistos a Sociedade não dispõe em quantidade suficiente. Ao assumirmos funções na Administração de um Hospital Central e Universitário, porventura o mais complexo do País, o diagnóstico de que dispúnhamos, confirmado pelos próprios profissionais, caracterizava o Hospital de Santa Maria (HSM) como uma soma de serviços mais ou menos independentes, funcionando como silos, com escassa integração entre eles e com forte pressão reivindicativa de mais meios materiais e humanos dissociada da prestação de resultados, sem avaliação sistemática de indicadores de produtividade. A finalidade da organização, tratar doentes, subentendia-se mas não estava presente nos actos correntes de gestão, em que todos os serviços apresentavam planos de acção anuais, os quais não mereciam da parte da Administração nem aprovação, nem tão pouco o acompanhamento regular, nem a articulação entre os diferentes programas de acção dos serviços, nem destes com o orçamento do hospital, uma vez que não existia orçamento por serviço. Cada serviço afirmava assim as suas intenções e reivindicava os meios (inputs) junto do Conselho de Administração. A iniciativa das reuniões pertencia em regra aos directores de serviço para reportar e requerer, fundamentalmente, recursos. Houve pois que centrar a discussão e a gestão na finalidade da organização: Assistência, Ensino e Investigação (outputs) e analisar as diferentes propostas dos serviços, no curto e médio prazos, de modo a convergirem tendo em conta as restrições globais de meios, em idênticos períodos. Como fazê-lo? Poderíamos ter encomendado o trabalho a consultores externos. Em vez disso, conscientes de que vivemos num Tempo que exige a harmonização das três éticas (profissional, do negócio e a da comunidade) decidimos envolver todos os responsáveis e quadros superiores num processo de reflexão, estratégico e operacional, recorrendo a meios externos para a coordenação metodológica (O processo) e assegurando toda a liberdade de propostas aos mais de 300 quadros do hospital que participaram no processo entre Julho e Novembro de 2004. Os resultados do processo de Gestão Estratégica abordam-se no ponto 2 e os da Gestão operacional no ponto 3. 2. O Processo de Reflexão Estratégica e suas conclusões 2.1 A metodologia As metodologias utilizadas Processo de Aprendizagem Interactiva (PAI), conforme o esquema e de Gestão da Mudança permitiram a participação efectiva no desenho dos resultados a mais de 300 responsáveis de todas as categorias profissionais do Hospital, durante 20 sessões que decorreram entre Julho e Novembro de 2004. 2.2 Situação de partida O HSM prestava todo o tipo de cuidados de saúde, diferenciados e não diferenciados, a doentes agudos e crónicos, ministrava ensino e fazia investigação, em articulação com a Faculdade de Medicina de Lisboa. Os doentes atendidos eram, maioritariamente do SNS (80%), com prevalência da região de Lisboa, mas também do Continente, Ilhas e PALOPs. Com competências nas diversas áreas da medicina e cirurgia, pediatria e ginecologia/obstetrícia, prestando serviço 24 horas por dia na grande maioria das especialidades e dispondo de alguma tecnologia avançada, o HSM dispunha de significativa visibilidade pela sua dimensão, competências profissionais e referência no ensino da medicina. Apresentava como pontos fortes a grande diversidade de oferta e massa critica, a capacidade de investigação e formação, a localização e a confiança dos cidadãos que a ele recorrem. Como pontos fracos apresentam-se a ausência de estratégia, a oferta excessiva de cuidados indiferenciados, condições de humanização deficientes, com delicados espartilhos físicos. Serviços pouco integrados, organização burocratizada e envelhecida, pouca capacidade de motivação dos recursos humanos e sistema de financiamento indefinido. A envolvente externa apresentava desafios e oportunidades. No plano do enquadramento estava em curso a reorganização do sistema de prestação de cuidados de saúde, com destaque para o modo de financiamento dos hospitais e oferta privada de cuidados de saúde hospitalar em escala alargada. Daqui resultaria uma concorrência na procura de recursos humanos e de padrões de oferta de serviço mas também de capacidades instaladas. O quadro legal dos hospitais universitários acabava de ser publicado. Em termos gerais, as capacidades internas em meios materiais instalados eram elevadas e as taxas de utilização reduzidas, coexistindo disparidades entre serviços. Os planos de desenvolvimento anteriores, produzidos pela indústria farmacêutica em regime de consultoria externa, apontavam para propostas de novas instalações (hardware) com valores que excediam em muito a razoabilidade e condicionavam a sua viabilidade.
