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A bem da Nação

GESTÃO ESTRATÉGICA EM ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS – O CASO DE HOSPITAIS

Alberto Moreno e Vicente Pereira Gestores e Administradores de Empresas. Ex-Presidente e Ex-Vogal do Conselho de Administração do Hospital de Santa Maria 2ª PARTE 2.3 A escolha entre várias opções Entretanto, o contexto externo apontava, em termos globais, para a necessidade de melhoria global da qualidade de gestão, redução de camas de internamento e acréscimo de utilização de capacidades de diagnóstico e cirúrgicas instaladas em muitos serviços. As competências e vulnerabilidades internas justificavam a necessidade de maior integração e diferenciação dos serviços prestados e do hospital com o sistema de saúde, na utilização e na primazia à valorização dos recursos humanos prioritariamente a novos edifícios. As opções de serviços a prestar, de nível de especialização, de utilizadores futuros, de interfaces a estabelecer com cuidados primários e cuidados continuados foram sendo estabelecidas. A aposta passava pois pela mobilização dos recursos humanos para prestação de serviços mais diferenciados, integrados e de qualidade e humanização superiores. Face aos contextos interno e externo caracterizados respectivamente, pela escassez de organização e cooperação e de recursos financeiros, a Administração privilegiou a reestruturação prévia da organização (“software”) dando início de imediato à avaliação de custos e benefícios sociais, dos cinco investimentos físicos significativos e estruturantes, iniciados em 2004 e em articulação com os Directores de Serviço e de Departamento. 2.4 A Orientação Estratégica escolhida A Orientação Estratégica escolhida após longos debates, teve em conta todo o historial de aprendizagem e saber disponíveis considerando os novos desafios. De acordo com a metodologia seguida, a Orientação Estratégica, contemplou: a) A selecção de um horizonte temporal de 5 anos; a identificação de uma força motriz condutora; a definição da missão, das competências, vantagens e alavanca. b) A escolha do Farol, que incluía os Valores Centrais e a definição da Visão para um horizonte de 10 anos. c) Na escolha do Foco Estratégico para o mesmo período temporal. Na Opção Estratégica considerou-se como força motriz os “Serviços Oferecidos” na prestação de cuidados de saúde, ensino e investigação. A Missão apontada, de forma consensual, para o HSM foi: “O Hospital de Santa Maria é um Hospital Central Universitário de referência nas vertentes Assistencial, de Ensino e Investigação. Assume-se como topo da pirâmide na prestação de cuidados de saúde às populações que serve, apostando: -Numa progressiva diferenciação de serviços de saúde -Na diversidade e complementaridade de valências em termos de oferta permanente -No desenvolvimento de programas e de unidades de excelência Investe na diferenciação científica, técnica e clínica, promovendo-a através de uma articulação eficaz e eficiente inter-serviços, conjugando competências pluridisciplinares, valorizando os seus Recursos Humanos e garantindo uma linha hierárquica inequívoca na gestão do que se pretende oferecido. Empenha-se no acolhimento, atendimento e acompanhamento humanizados. Articula-se com as outras unidades de saúde, assumindo-se como unidade de referência na assistência, no ensino e na investigação”. Em termos de competências estratégicas futuras, decidiu-se apostar no desenvolvimento dos serviços (competências especificas em clínica, científico-técnicas, educacionais e capacidade em promover a interdisciplinaridade e a inovação) e na qualidade dos serviços ao doente (no atendimento, acolhimento e acompanhamento humanizados, gestão integrada de hotelaria, instalações e alimentação, informação aos doentes e familiares e articulação com os cuidados primários e continuados, assegurando a continuidade da qualidade dos cuidados). Considerou-se que o HSM desfrutava da vantagem em oferta de larga gama de serviços diferenciados e de elevada qualidade. A alavanca mobilizadora consistiria na melhoria dos processos de prestação de cuidados de saúde. Quanto ao Farol de Comportamentos (Valores) e a Visão: Os Valores Centrais, enquanto “força de princípios”, Éticos e de Respeito pela Dignidade Humana; com Responsabilidade social de contribuir para a melhoria da saúde da comunidade; na prestação de Serviços de saúde de Qualidade e Excelência; com Competência científico-profissional. A Visão, como força emocional: “O HSM deverá ser reconhecido pelos utilizadores e pares, como o principal Hospital Universitário, referência a nível nacional e internacional, suportado em vários centros de competência e excelência e integrado com outras unidades de saúde da área da Grande Lisboa, nas vertentes clínicas, de ensino e de investigação”. O Foco Estratégico, estabelecia as Directrizes/Linhas Mestras, nas dimensões Doentes/utilizadores, Processos, Recursos Humanos e Financeira. A Gama de Oferta/Procura, no sentido de permitir fazer uma selecção e afectação de recursos coerente, diferenciando os serviços e clarificando as áreas geográficas de actuação e os doentes alvo ou potenciais, designadamente pela referenciação, quer a montante, de cuidados primários, quer a jusante, de cuidados continuados. Resultados finais Definida a estratégia foi necessário, de forma articulada, passar ao terreno operacional, definindo um sistema de Objectivos coerentes e seleccionar um conjunto de Planos de Acção Prioritários (elaborados a partir dos Assuntos Críticos enunciados pelos participantes no debate). Tendo em consideração a alavanca, foi elaborado o Plano de Acção Obrigatório e os Planos de Acção Especiais. Finalmente a estratégia teve de ser comunicada a toda a organização e criados mecanismos de acompanhamento participado através de um Plano de Comunicação. 2.5 Implementação – Objectivos e Planos de Acção De facto, os três passos anteriores permitiram estabelecer o SISTEMA DE OBJECTIVOS, em três categorias integradas, assegurando a sua coerência interna, para o conjunto dos Serviços, Departamentos ou Áreas Organizacionais do Hospital: OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS Defender a Missão específica de Hospital Universitário e de diferenciação dos serviços a prestar. Apostar na criação e desenvolvimento de Centros de Excelência no âmbito da Assistência, Investigação e Ensino; Aprofundar a diferenciação dos Serviços existentes; Criar uma Unidade de Trauma; Criar a Cirurgia do Ambulatório; Redefinir o sistema e as áreas de influência de referenciação de doentes; Alargar as áreas de influência para patologias diferenciadas. OBJECTIVOS TÁCTICOS Definidos a partir da Árvore da Missão, abrangem as dimensões: Doentes, Processos, Recursos Humanos e Financeira, sendo considerados críticos para o suporte da estratégia pelo que devem ser atingidos a todo o custo. Estes objectivos tiveram associada uma bateria de indicadores que integraram o Sistema de Informação de Gestão do Hospital. OBJECTIVOS OPERACIONAIS Estes objectivos devem ser conseguidos por Departamento/Serviço/Secção, dentro do Horizonte Estratégico para assegurar, ao nível mais profundo, a tradução da Estratégia para a actividade operacional/acção. Para que os objectivos sejam prosseguidos é necessário elaborar os planos de acção: Planos de Acção Prioritários (PAP) – Transversais a toda a organização Constituiram a razão de ser final do Processo de Reflexão Estratégica e integraram as iniciativas que respondiam aos Assuntos Críticos, seleccionados e priorizados pelos participantes. Contribuem para a selecção dos investimentos a realizar e assumem um carácter transversal ao Hospital, com prevalência sobre os “silos”, que na situação actual representam muitos dos serviços e contrastam profundamente com as propostas orientadas pela oferta de investimentos em “hardware” por parte de consultores e construtores. Constituem essencialmente um meio de optimizar a taxa de utilização dos recursos e a articulação com a rede de serviços de saúde, Hospitais e Centros de Saúde, através de parcerias. Esta integração da estratégia na rede de saúde justifica que desde o primeiro momento tenhamos dado toda a relevância à participação da ARS da Região. 1. Organização / Melhoria das Consultas Externas (salas de espera, gabinetes) – ambulatório. 2. Política de Gestão das Camas de internamento 3. Optimização das Capacidades Instaladas, dos Recursos Humanos e Reorganização do Bloco Operatório, Sala de Recobro, Cuidados Intermédios e Cuidados Intensivos. 4. Investimento na Melhoria das Condições Hoteleiras, na Climatização e no Ambiente, incluindo controlo de acessos e segurança 5. Reforçar a Articulação entre Organizações de Saúde e Outras – Centros de Saúde, Hospitais, Cuidados Continuados, considerando a dimensão Assistencial e Formativa. 6. Processo Único e Sistemas de Informação Integrados 7. Optimização das Capacidades Instaladas, dos Recursos Humanos e Reorganização dos Laboratórios e concentração em centros de diagnóstico e tratamento, incluindo MCDT. Atendendo a que os planos de acção não devem ultrapassar as capacidades de acção, foi elaborada uma relação de prioridades para médio prazo: Agilização dos Processos de Aquisição de Bens e Serviços e dos Processos Administrativos Sistema de Circulação e Sinalética – Definição de Circuitos Internos Desenvolvimento de Unidade de Cuidados Continuados e Paliativos no Exterior e Correcta Referenciação Criação de mecanismos de Auto-Financiamento Desenvolver Comunicação e Imagem. Plano de Acção Obrigatório (PAO) Melhoria dos Processos de Prestação de Cuidados de Saúde que inclui o Processo Clínico Único e a Reorganização da Urgência Externa e da Urgência Interna. A elaboração deste plano ficou atribuída a um grupo de profissionais. Planos de Acção Especiais (PAE) Este grupo de planos ficou na incumbência da Administração. 1. Alinhamento Estrutural: Estrutura Organizacional e Parcerias Externas/Outsourcing 2. Estratégia como processo contínuo: Sistemas de Gestão e Afectação de Recursos (Plano de Investimentos) – Planos Estratégico e Operacional. 3. Estratégia como tarefa de todos: Avaliação de Desempenho; Sistema de Incentivos e Plano de Desenvolvimento Pessoal (carreiras) 4. Organização Baseada na Aprendizagem: Modelo de Competências Plano de Comunicação da Estratégia (PCE) Finalmente, traçada a estratégia, era necessário comunicá-la a toda a organização. Então, um grupo de profissionais, preparou uma apresentação com as conclusões dos trabalhos e organizou sessões de divulgação no Hospital (duas sessões na Aula Magna em hora de almoço) e sessões nos serviços, para envolvimento de todos os trabalhadores. Conselho Estratégico O processo participativo não termina com um Relatório e a definição dos PAP. O acompanhamento da implementação da estratégia, da responsabilidade dos órgãos directivos, aos diferentes níveis, foi atribuído a um conselho representativo de profissões e sensibilidades. O Conselho Estratégico ficou composto por 21 pessoas, incluindo o Conselho de Administração, Director Clínico e Enfermeira Directora e os mais significativos Professores da Faculdade de Medicina de Lisboa, Directores de Departamento, com representantes de todos os grupos profissionais.

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