Saltar para: Posts [1], Pesquisa [2]

A bem da Nação

GESTÃO ESTRATÉGICA EM ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS – O CASO DE HOSPITAIS

Alberto Moreno e Vicente Pereira Gestores e Administradores de Empresas. Ex-Presidente e Ex-Vogal do Conselho de Administração do Hospital de Santa Maria 2ª PARTE 2.3 A escolha entre várias opções Entretanto, o contexto externo apontava, em termos globais, para a necessidade de melhoria global da qualidade de gestão, redução de camas de internamento e acréscimo de utilização de capacidades de diagnóstico e cirúrgicas instaladas em muitos serviços. As competências e vulnerabilidades internas justificavam a necessidade de maior integração e diferenciação dos serviços prestados e do hospital com o sistema de saúde, na utilização e na primazia à valorização dos recursos humanos prioritariamente a novos edifícios. As opções de serviços a prestar, de nível de especialização, de utilizadores futuros, de interfaces a estabelecer com cuidados primários e cuidados continuados foram sendo estabelecidas. A aposta passava pois pela mobilização dos recursos humanos para prestação de serviços mais diferenciados, integrados e de qualidade e humanização superiores. Face aos contextos interno e externo caracterizados respectivamente, pela escassez de organização e cooperação e de recursos financeiros, a Administração privilegiou a reestruturação prévia da organização (“software”) dando início de imediato à avaliação de custos e benefícios sociais, dos cinco investimentos físicos significativos e estruturantes, iniciados em 2004 e em articulação com os Directores de Serviço e de Departamento. 2.4 A Orientação Estratégica escolhida A Orientação Estratégica escolhida após longos debates, teve em conta todo o historial de aprendizagem e saber disponíveis considerando os novos desafios. De acordo com a metodologia seguida, a Orientação Estratégica, contemplou: a) A selecção de um horizonte temporal de 5 anos; a identificação de uma força motriz condutora; a definição da missão, das competências, vantagens e alavanca. b) A escolha do Farol, que incluía os Valores Centrais e a definição da Visão para um horizonte de 10 anos. c) Na escolha do Foco Estratégico para o mesmo período temporal. Na Opção Estratégica considerou-se como força motriz os “Serviços Oferecidos” na prestação de cuidados de saúde, ensino e investigação. A Missão apontada, de forma consensual, para o HSM foi: “O Hospital de Santa Maria é um Hospital Central Universitário de referência nas vertentes Assistencial, de Ensino e Investigação. Assume-se como topo da pirâmide na prestação de cuidados de saúde às populações que serve, apostando: -Numa progressiva diferenciação de serviços de saúde -Na diversidade e complementaridade de valências em termos de oferta permanente -No desenvolvimento de programas e de unidades de excelência Investe na diferenciação científica, técnica e clínica, promovendo-a através de uma articulação eficaz e eficiente inter-serviços, conjugando competências pluridisciplinares, valorizando os seus Recursos Humanos e garantindo uma linha hierárquica inequívoca na gestão do que se pretende oferecido. Empenha-se no acolhimento, atendimento e acompanhamento humanizados. Articula-se com as outras unidades de saúde, assumindo-se como unidade de referência na assistência, no ensino e na investigação”. Em termos de competências estratégicas futuras, decidiu-se apostar no desenvolvimento dos serviços (competências especificas em clínica, científico-técnicas, educacionais e capacidade em promover a interdisciplinaridade e a inovação) e na qualidade dos serviços ao doente (no atendimento, acolhimento e acompanhamento humanizados, gestão integrada de hotelaria, instalações e alimentação, informação aos doentes e familiares e articulação com os cuidados primários e continuados, assegurando a continuidade da qualidade dos cuidados). Considerou-se que o HSM desfrutava da vantagem em oferta de larga gama de serviços diferenciados e de elevada qualidade. A alavanca mobilizadora consistiria na melhoria dos processos de prestação de cuidados de saúde. Quanto ao Farol de Comportamentos (Valores) e a Visão: Os Valores Centrais, enquanto “força de princípios”, Éticos e de Respeito pela Dignidade Humana; com Responsabilidade social de contribuir para a melhoria da saúde da comunidade; na prestação de Serviços de saúde de Qualidade e Excelência; com Competência científico-profissional. A Visão, como força emocional: “O HSM deverá ser reconhecido pelos utilizadores e pares, como o principal Hospital Universitário, referência a nível nacional e internacional, suportado em vários centros de competência e excelência e integrado com outras unidades de saúde da área da Grande Lisboa, nas vertentes clínicas, de ensino e de investigação”. O Foco Estratégico, estabelecia as Directrizes/Linhas Mestras, nas dimensões Doentes/utilizadores, Processos, Recursos Humanos e Financeira. A Gama de Oferta/Procura, no sentido de permitir fazer uma selecção e afectação de recursos coerente, diferenciando os serviços e clarificando as áreas geográficas de actuação e os doentes alvo ou potenciais, designadamente pela referenciação, quer a montante, de cuidados primários, quer a jusante, de cuidados continuados. Resultados finais Definida a estratégia foi necessário, de forma articulada, passar ao terreno operacional, definindo um sistema de Objectivos coerentes e seleccionar um conjunto de Planos de Acção Prioritários (elaborados a partir dos Assuntos Críticos enunciados pelos participantes no debate). Tendo em consideração a alavanca, foi elaborado o Plano de Acção Obrigatório e os Planos de Acção Especiais. Finalmente a estratégia teve de ser comunicada a toda a organização e criados mecanismos de acompanhamento participado através de um Plano de Comunicação. 2.5 Implementação – Objectivos e Planos de Acção De facto, os três passos anteriores permitiram estabelecer o SISTEMA DE OBJECTIVOS, em três categorias integradas, assegurando a sua coerência interna, para o conjunto dos Serviços, Departamentos ou Áreas Organizacionais do Hospital: OBJECTIVOS ESTRATÉGICOS Defender a Missão específica de Hospital Universitário e de diferenciação dos serviços a prestar. Apostar na criação e desenvolvimento de Centros de Excelência no âmbito da Assistência, Investigação e Ensino; Aprofundar a diferenciação dos Serviços existentes; Criar uma Unidade de Trauma; Criar a Cirurgia do Ambulatório; Redefinir o sistema e as áreas de influência de referenciação de doentes; Alargar as áreas de influência para patologias diferenciadas. OBJECTIVOS TÁCTICOS Definidos a partir da Árvore da Missão, abrangem as dimensões: Doentes, Processos, Recursos Humanos e Financeira, sendo considerados críticos para o suporte da estratégia pelo que devem ser atingidos a todo o custo. Estes objectivos tiveram associada uma bateria de indicadores que integraram o Sistema de Informação de Gestão do Hospital. OBJECTIVOS OPERACIONAIS Estes objectivos devem ser conseguidos por Departamento/Serviço/Secção, dentro do Horizonte Estratégico para assegurar, ao nível mais profundo, a tradução da Estratégia para a actividade operacional/acção. Para que os objectivos sejam prosseguidos é necessário elaborar os planos de acção: Planos de Acção Prioritários (PAP) – Transversais a toda a organização Constituiram a razão de ser final do Processo de Reflexão Estratégica e integraram as iniciativas que respondiam aos Assuntos Críticos, seleccionados e priorizados pelos participantes. Contribuem para a selecção dos investimentos a realizar e assumem um carácter transversal ao Hospital, com prevalência sobre os “silos”, que na situação actual representam muitos dos serviços e contrastam profundamente com as propostas orientadas pela oferta de investimentos em “hardware” por parte de consultores e construtores. Constituem essencialmente um meio de optimizar a taxa de utilização dos recursos e a articulação com a rede de serviços de saúde, Hospitais e Centros de Saúde, através de parcerias. Esta integração da estratégia na rede de saúde justifica que desde o primeiro momento tenhamos dado toda a relevância à participação da ARS da Região. 1. Organização / Melhoria das Consultas Externas (salas de espera, gabinetes) – ambulatório. 2. Política de Gestão das Camas de internamento 3. Optimização das Capacidades Instaladas, dos Recursos Humanos e Reorganização do Bloco Operatório, Sala de Recobro, Cuidados Intermédios e Cuidados Intensivos. 4. Investimento na Melhoria das Condições Hoteleiras, na Climatização e no Ambiente, incluindo controlo de acessos e segurança 5. Reforçar a Articulação entre Organizações de Saúde e Outras – Centros de Saúde, Hospitais, Cuidados Continuados, considerando a dimensão Assistencial e Formativa. 6. Processo Único e Sistemas de Informação Integrados 7. Optimização das Capacidades Instaladas, dos Recursos Humanos e Reorganização dos Laboratórios e concentração em centros de diagnóstico e tratamento, incluindo MCDT. Atendendo a que os planos de acção não devem ultrapassar as capacidades de acção, foi elaborada uma relação de prioridades para médio prazo: Agilização dos Processos de Aquisição de Bens e Serviços e dos Processos Administrativos Sistema de Circulação e Sinalética – Definição de Circuitos Internos Desenvolvimento de Unidade de Cuidados Continuados e Paliativos no Exterior e Correcta Referenciação Criação de mecanismos de Auto-Financiamento Desenvolver Comunicação e Imagem. Plano de Acção Obrigatório (PAO) Melhoria dos Processos de Prestação de Cuidados de Saúde que inclui o Processo Clínico Único e a Reorganização da Urgência Externa e da Urgência Interna. A elaboração deste plano ficou atribuída a um grupo de profissionais. Planos de Acção Especiais (PAE) Este grupo de planos ficou na incumbência da Administração. 1. Alinhamento Estrutural: Estrutura Organizacional e Parcerias Externas/Outsourcing 2. Estratégia como processo contínuo: Sistemas de Gestão e Afectação de Recursos (Plano de Investimentos) – Planos Estratégico e Operacional. 3. Estratégia como tarefa de todos: Avaliação de Desempenho; Sistema de Incentivos e Plano de Desenvolvimento Pessoal (carreiras) 4. Organização Baseada na Aprendizagem: Modelo de Competências Plano de Comunicação da Estratégia (PCE) Finalmente, traçada a estratégia, era necessário comunicá-la a toda a organização. Então, um grupo de profissionais, preparou uma apresentação com as conclusões dos trabalhos e organizou sessões de divulgação no Hospital (duas sessões na Aula Magna em hora de almoço) e sessões nos serviços, para envolvimento de todos os trabalhadores. Conselho Estratégico O processo participativo não termina com um Relatório e a definição dos PAP. O acompanhamento da implementação da estratégia, da responsabilidade dos órgãos directivos, aos diferentes níveis, foi atribuído a um conselho representativo de profissões e sensibilidades. O Conselho Estratégico ficou composto por 21 pessoas, incluindo o Conselho de Administração, Director Clínico e Enfermeira Directora e os mais significativos Professores da Faculdade de Medicina de Lisboa, Directores de Departamento, com representantes de todos os grupos profissionais.

Malraux et l'Islam

TEXTO SELECCIONADO PELO EMBAIXADOR LUÍS SOARES DE OLIVEIRA

"C’est le grand phénomène de notre époque que la violence de la poussée islamique. Sous-estimée par la plupart de nos contemporains, cette montée de l’islam est analogiquement comparable aux débuts du communisme du temps de Lénine.

Les conséquences de ce phénomène sont encore imprévisibles.

A l’origine de la révolution marxiste, on croyait pouvoir endiguer le courant par des solutions partielles. Ni le christianisme, ni les organisations patronales ou ouvrières n’ont trouvé la réponse.

De même aujourd’hui, le monde occidental ne semble guère préparé à affronter le problème de l’islam...

En théorie, la solution paraît d’ailleurs extrêmement difficile. Peut-être serait-elle possible en pratique si, pour nous borner à l’aspect français de la question, celle-ci était pensée et appliquée par un véritable homme d’Etat.

Les données actuelles du problème portent à croire que des formes variées de dictature musulmane vont s’établir successivement à travers le monde arabe. Quand je dis “musulmane”, je pense moins aux structures religieuses qu’aux structures temporelles découlant de la doctrine de Mahomet. Dès maintenant, le sultan du Maroc est dépassé et Bourguiba ne conservera le pouvoir qu’en devenant une sorte de dictateur.

Peut-être des solutions partielles auraient-elles suffi à endiguer le courant de l’islam, si elles avaient été appliquées à temps… Actuellement, il est trop tard ! Les “misérables” ont d’ailleurs peu à perdre. Ils préféreront conserver leur misère à l’intérieur d’une communauté musulmane. Leur sort sans doute restera inchangé. Nous avons d’eux une conception trop occidentale. Aux bienfaits que nous prétendons pouvoir leur apporter, ils préféreront l’avenir de leur race.

L’Afrique noire ne restera pas longtemps insensible à ce processus. Tout ce que nous pouvons faire, c’est prendre conscience de la gravité du phénomène et tenter d’en retarder l’évolution".

André Malraux, le 3 juin 1956"

GESTÃO ESTRATÉGICA EM ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS – O CASO DE HOSPITAIS

Alberto Moreno e Vicente Pereira Gestores e Administradores de Empresas. Ex-Presidente e Ex-Vogal do Conselho de Administração do Hospital de Santa Maria 1ª PARTE 1. Reflexão Estratégica com envolvimento de todos os responsáveis Ao salvar vidas, ao prestar cuidados para garantir a saúde ou em situações de doença, um Hospital promove o bem-estar das populações que serve. Estas circunstâncias podem levar por vezes a pensar, os decisores e as pessoas em geral, que a afectação de recursos a estas finalidades não tem limites nem prioridades. Expressões como “não precisamos de gestão, precisamos é de médicos, enfermeiros e dinheiro para tratar os doentes”, sejam ditas por políticos, decisores ou simples cidadãos constituem um modo enviesado de tratar o problema da selecção e afectação de recursos escassos. Com efeito, os recursos são limitados, quer na quantidade quer na qualidade (aptidões). Por esta razão, entre outras, nunca se sabe, nem se deve fazer tudo, assumindo a gestão e a inovação particular relevo nestas organizações, públicas e complexas , que afinal consomem avultadas quantidades de recursos, que pelos vistos a Sociedade não dispõe em quantidade suficiente. Ao assumirmos funções na Administração de um Hospital Central e Universitário, porventura o mais complexo do País, o diagnóstico de que dispúnhamos, confirmado pelos próprios profissionais, caracterizava o Hospital de Santa Maria (HSM) como uma soma de serviços mais ou menos independentes, funcionando como “silos”, com escassa integração entre eles e com forte pressão reivindicativa de mais meios materiais e humanos dissociada da prestação de resultados, sem avaliação sistemática de indicadores de produtividade. A finalidade da organização, tratar doentes, subentendia-se mas não estava presente nos actos correntes de gestão, em que todos os serviços apresentavam planos de acção anuais, os quais não mereciam da parte da Administração nem aprovação, nem tão pouco o acompanhamento regular, nem a articulação entre os diferentes programas de acção dos serviços, nem destes com o orçamento do hospital, uma vez que não existia orçamento por serviço. Cada serviço afirmava assim as suas intenções e reivindicava os meios (“inputs”) junto do Conselho de Administração. A iniciativa das reuniões pertencia em regra aos directores de serviço para reportar e requerer, fundamentalmente, recursos. Houve pois que centrar a discussão e a gestão na finalidade da organização: Assistência, Ensino e Investigação (“outputs”) e analisar as diferentes propostas dos serviços, no curto e médio prazos, de modo a convergirem tendo em conta as restrições globais de meios, em idênticos períodos. Como fazê-lo? Poderíamos ter encomendado o trabalho a consultores externos. Em vez disso, conscientes de que vivemos num Tempo que exige a harmonização das três éticas (profissional, do negócio e a da comunidade) decidimos envolver todos os responsáveis e quadros superiores num processo de reflexão, estratégico e operacional, recorrendo a meios externos para a coordenação metodológica (O processo) e assegurando toda a liberdade de propostas aos mais de 300 quadros do hospital que participaram no processo entre Julho e Novembro de 2004. Os resultados do processo de Gestão Estratégica abordam-se no ponto 2 e os da Gestão operacional no ponto 3. 2. O Processo de Reflexão Estratégica e suas conclusões 2.1 A metodologia As metodologias utilizadas – Processo de Aprendizagem Interactiva (PAI), conforme o esquema e de Gestão da Mudança – permitiram a participação efectiva no desenho dos resultados a mais de 300 responsáveis de todas as categorias profissionais do Hospital, durante 20 sessões que decorreram entre Julho e Novembro de 2004. 2.2 Situação de partida O HSM prestava todo o tipo de cuidados de saúde, diferenciados e não diferenciados, a doentes agudos e crónicos, ministrava ensino e fazia investigação, em articulação com a Faculdade de Medicina de Lisboa. Os doentes atendidos eram, maioritariamente do SNS (80%), com prevalência da região de Lisboa, mas também do Continente, Ilhas e PALOP’s. Com competências nas diversas áreas da medicina e cirurgia, pediatria e ginecologia/obstetrícia, prestando serviço 24 horas por dia na grande maioria das especialidades e dispondo de alguma tecnologia avançada, o HSM dispunha de significativa visibilidade pela sua dimensão, competências profissionais e referência no ensino da medicina. Apresentava como pontos fortes a grande diversidade de oferta e massa critica, a capacidade de investigação e formação, a localização e a confiança dos cidadãos que a ele recorrem. Como pontos fracos apresentam-se a ausência de estratégia, a oferta excessiva de cuidados indiferenciados, condições de humanização deficientes, com delicados espartilhos físicos. Serviços pouco integrados, organização burocratizada e envelhecida, pouca capacidade de motivação dos recursos humanos e sistema de financiamento indefinido. A envolvente externa apresentava desafios e oportunidades. No plano do enquadramento estava em curso a reorganização do sistema de prestação de cuidados de saúde, com destaque para o modo de financiamento dos hospitais e oferta privada de cuidados de saúde hospitalar em escala alargada. Daqui resultaria uma concorrência na procura de recursos humanos e de padrões de oferta de serviço mas também de capacidades instaladas. O quadro legal dos hospitais universitários acabava de ser publicado. Em termos gerais, as capacidades internas em meios materiais instalados eram elevadas e as taxas de utilização reduzidas, coexistindo disparidades entre serviços. Os planos de desenvolvimento anteriores, produzidos pela indústria farmacêutica em regime de consultoria externa, apontavam para propostas de novas instalações (“hardware”) com valores que excediam em muito a razoabilidade e condicionavam a sua viabilidade.

Pág. 3/3

Mais sobre mim

foto do autor

Sigam-me

Subscrever por e-mail

A subscrição é anónima e gera, no máximo, um e-mail por dia.

Arquivo

  1. 2018
  2. J
  3. F
  4. M
  5. A
  6. M
  7. J
  8. J
  9. A
  10. S
  11. O
  12. N
  13. D
  14. 2017
  15. J
  16. F
  17. M
  18. A
  19. M
  20. J
  21. J
  22. A
  23. S
  24. O
  25. N
  26. D
  27. 2016
  28. J
  29. F
  30. M
  31. A
  32. M
  33. J
  34. J
  35. A
  36. S
  37. O
  38. N
  39. D
  40. 2015
  41. J
  42. F
  43. M
  44. A
  45. M
  46. J
  47. J
  48. A
  49. S
  50. O
  51. N
  52. D
  53. 2014
  54. J
  55. F
  56. M
  57. A
  58. M
  59. J
  60. J
  61. A
  62. S
  63. O
  64. N
  65. D
  66. 2013
  67. J
  68. F
  69. M
  70. A
  71. M
  72. J
  73. J
  74. A
  75. S
  76. O
  77. N
  78. D
  79. 2012
  80. J
  81. F
  82. M
  83. A
  84. M
  85. J
  86. J
  87. A
  88. S
  89. O
  90. N
  91. D
  92. 2011
  93. J
  94. F
  95. M
  96. A
  97. M
  98. J
  99. J
  100. A
  101. S
  102. O
  103. N
  104. D
  105. 2010
  106. J
  107. F
  108. M
  109. A
  110. M
  111. J
  112. J
  113. A
  114. S
  115. O
  116. N
  117. D
  118. 2009
  119. J
  120. F
  121. M
  122. A
  123. M
  124. J
  125. J
  126. A
  127. S
  128. O
  129. N
  130. D
  131. 2008
  132. J
  133. F
  134. M
  135. A
  136. M
  137. J
  138. J
  139. A
  140. S
  141. O
  142. N
  143. D
  144. 2007
  145. J
  146. F
  147. M
  148. A
  149. M
  150. J
  151. J
  152. A
  153. S
  154. O
  155. N
  156. D
  157. 2006
  158. J
  159. F
  160. M
  161. A
  162. M
  163. J
  164. J
  165. A
  166. S
  167. O
  168. N
  169. D
  170. 2005
  171. J
  172. F
  173. M
  174. A
  175. M
  176. J
  177. J
  178. A
  179. S
  180. O
  181. N
  182. D
  183. 2004
  184. J
  185. F
  186. M
  187. A
  188. M
  189. J
  190. J
  191. A
  192. S
  193. O
  194. N
  195. D