Proselitismo religioso e laicismo . . .
. . . onde estará a fronteira?
CURTINHAS - 6
EM NOME DE...
Que a reacção violenta e fanática dos que se sentiram ultrajados não nos roube a última réstia de lucidez: os dois argumentos com que os de cá querem justificar a publicação das caricaturas do Profeta, há que dizê-lo alto e bom som, estão viciados.
Que está em causa a liberdade de expressão... Não está. Como não estará quando um editor decide cortar este ou aquele artigo. Porque a liberdade de expressão é um direito individual, não um dever editorial. Se fosse um dever editorial, o que tinham para dizer, então, os media a essa multidão que não tem modo nem jeito de ver alguma vez as suas opiniões publicadas? O que há a debater, sim, é o juízo de oportunidade que trouxe a público algo que, todos sabiam, iria ofender, directa, ostensiva e gratuitamente, as convicções religiosas de outros.
Que os Estados ocidentais são laicos, por princípio... E são. Mas a questão não é essa, porque o referido princípio existe, unicamente, na esfera pública e visa assegurar que nenhum crente, enquanto tal, seja objecto de discriminação por parte dos órgãos do Estado. Na esfera privada, maxime, no plano individual, dizer-se laico é, apenas, viver uma das muitas crenças em que a Humanidade vai sendo fértil e saber que nunca se será prejudicado por isso. E os que, para se desresponsabilizar, vêm esgrimir um princípio de que, afinal, são meros beneficiários, mais não pretendem que reclamar-se de uma superioridade ética/civilizacional, ao arrepio desse mesmo princípio equalizador que insistentemente invocam.
Que o cristianismo e os seus símbolos religiosos mais sagrados, sejam também caricaturados, talvez com maior acidez ainda, isso só prova que a tolerância, entre nós, europeus, é uma virtude mal distribuída. O mérito de tanta serenidade pertencerá, por inteiro, à cultura cristã e à memória sofrida de séculos e séculos de intolerância, de perseguições e de lutas sangrentas.
Por último, os que invocam a liberdade de expressão fariam bem em reflectir na reacção que teriam caso aparecesse nos media uma ficção, uma simples ficção, que ofendesse de forma directa, ostensiva e gratuita os que lhes são queridos, ou aqueles cuja memória veneram. Porque, bem vistas as coisas, à liberdade de imprensa (e, não, de expressão) foi dado um uso que compete aos tribunais qualificar à luz, justamente, do princípio do Estado laico.
A.PALHINHA MACHADO
Fevereiro de 2006
Afinal, é possível domar cavalos selvagens mas . . .
. . . parece haver quem os queira bravios
GESTÃO ESTRATÉGICA EM ORGANIZAÇÕES COMPLEXAS O CASO DE HOSPITAIS
Alberto Moreno e Vicente Pereira
Gestores e Administradores de Empresas. Ex-Presidente e Ex-Vogal do Conselho de Administração do Hospital de Santa Maria
3ª PARTE - última
3. Gestão operacional e sistema de informação de gestão
A gestão operacional aborda a gestão de curto prazo, focalizando as organizações em actividades e articulando-as com os orçamentos, estabelecendo as acções a realizar, os meios necessários e a avaliação do desempenho.
3.1 Os Planos Operacionais dos Serviços (POS)
Antes de cada serviço elaborar o seu plano de acção, é necessário fixar objectivos e os respectivos indicadores que integraram o Sistema de Informação de Gestão. A fixação desses objectivos decorre das Directrizes/Linhas Mestra e contempla quatro dimensões: financeira, doentes, processos internos e recursos humanos.
As quatro dimensões correspondem a uma articulação entre o curto prazo (gestão operacional) e o médio/longo prazo (gestão estratégica).
A perspectiva financeira foca-se no resultado da utilização dos recursos. A livre prescrição médica, seja de meios de diagnóstico, terapêutica ou medicamentos, não pode ignorar que os recursos são escassos e têm utilizações alternativas, constituindo sempre, em primeiro lugar, um processo de permanente decisão clínica entre os vários inputs e outcomes de saúde. Importa referir que neste contexto, os resultados têm de ser medidos e avaliados, não só em termos clínicos mas igualmente nos aspectos económicos, financeiros e organizacionais.
A perspectiva dos doentes, destinatários dos serviços que se prestam num hospital deve ser avaliada. As organizações hospitalares não têm, em geral, escassez de procura podendo, eventualmente, descurar a avaliação do grau de satisfação dos doentes. Esta avaliação requer a utilização de metodologias específicas e intervenientes independentes. Quanto mais informados e exigentes forem os doentes melhor será a qualidade dos serviços de saúde prestados. Para tal será necessário dar mais informação ao doente, nomeadamente acerca do custo, da eficácia e da eficiência dos actos que lhe são prestados.
A dimensão dos processos internos remete-nos para a eficiência na utilização dos recursos. Em que medida utilizamos a capacidade instalada? A generalidade das instituições reclama falta de meios. Contudo, as taxas de utilização de algumas unidades de saúde (de camas, de meios de diagnóstico, salas operatórias, etc.) eram demasiado baixas. E o modo como utilizamos esses recursos, será o adequado? Inovamos o suficiente no modo da prestação dos serviços? A articulação entre diferentes unidades de saúde está bem estruturada? Predominam atitudes burocráticas, do tipo o problema não é meu, ou por outro lado, existem suficientes colaboradores motivados para se constituírem como donos do problema?
A dimensão dos recursos humanos refere-se ao processo de aprendizagem contínua e valorização, de forma que, no longo prazo, a organização possa continuar a prestar os serviços de forma sustentada. A formação profissional tem de ser adequada às missões que os colaboradores desempenham e deve produzir resultados. No caso dos serviços públicos é mesmo necessário saber que trabalho o funcionário presta à organização.
Tomando como referência os objectivos enunciados, os Serviços devem elaborar os seus planos de acção que servirão de base à quantificação monetária de proveitos e custos, ou seja, o orçamento operacional.
3.2 Orçamento como instrumento de gestão
O orçamento é a tradução monetária dos planos de acção. A partir dos planos de acção dos diferentes serviços, atendendo aos objectivos anteriormente enunciados, foram quantificados os proveitos e os custos decorrentes dos planos de acção.
No passo seguinte foi avaliada a coerência dos dados resultantes, tendo presente o contexto em que se exerce a actividade, nomeadamente os recursos disponíveis. Toda a acção está sujeita a restrições. A resolução do processo pode consistir em responder a questões como: com as acções programadas, a procura é satisfeita em que percentagem? Os custos previstos para as acções revelam eficiência? A utilização dos recursos, em particular os recursos humanos, apresenta indicadores de produtividade adequados? A resposta a estas questões obrigará certamente a rever o plano de acções e o orçamento. Toda a discussão deve portanto sair da esfera do orçamento como tradução monetária e fazer-se na esfera das actividades.
Esta não é a prática corrente nas organizações hospitalares. Em geral o orçamento é elaborado nas áreas administrativas, desligado da programação operacional, obedecendo às instruções da tutela financeira, função da disponibilidade de recursos. Em termos simples diríamos que a restrição financeira se fica pelo papel não afectando a prática corrente.
Na organização Hospitalar que gerimos elaboramos o orçamento para o ano seguinte nos termos aqui expostos e expusemo-lo publicamente a todos os profissionais em 20 de Novembro.
3.2.1 A gestão necessita de informação económica
Clamar por informação de gestão não significa focar a gestão na óptica económica. Com efeito, a gestão hospitalar deve focar-se, em qualquer circunstância, na actividade, no atendimento aos cidadãos que carecem dos serviços e na utilização eficiente dos recursos que o Estado coloca ao dispor. No caso dos hospitais isto significa, entre outros, optimizar a acessibilidade, atender rápida e correctamente, eliminar desperdícios, prestar mais serviços com os mesmos meios, promover o desenvolvimento da medicina e avaliar os investimentos tomando em consideração as necessidades reais do sistema.
3.2.2 O que significa informação económica?
É a informação económica que permite avaliar a eficiência da actividade desenvolvida. Claro que a informação económica não transforma a realidade, não trata doentes nem gera lucro, mas permite informar os decisores para estes actuarem.
Significa valorizar, os actos prestados aos cidadãos (proveitos para o hospital) e os custos incorridos para realizar essas prestações. Ou seja, comparar os benefícios gerados com os custos incorridos. Essa valorização terá de ser feita de forma que seja possível conhecer os benefícios (proveitos) e os sacrifícios (custos), correspondentes à actividade assistencial desenvolvida num determinado período de tempo ou acto. Não se trata de uma tarefa simples, exigindo conhecimentos adequados, de contabilidade analítica e de gestão em geral. Para além dos conhecimentos exige vontade, determinação e interesse dos dirigentes em dispor dessa informação.
3.2.3 Como obter a informação na óptica económica?
Comecemos pela valorização dos actos prestados e seu registo no sistema de informação de gestão. Sem entrar numa discussão técnica do valor e dos critérios de valorização, simplificando, valorizamos a actividade do mês n multiplicando os actos realizados pelo seu preço. Esse valor é registado no sistema de informação contabilística como proveito como contrapartida de valores a receber, se já facturados, ou de valores a facturar. Este procedimento permite conhecer o valor da actividade realizada naquele período de tempo e analisar a eficiência do sistema de facturação. O registo de recebimentos no mês ou em meses futuros, não afecta o valor da actividade do mês e permite avaliar a eficiência das cobranças. A valorização pode fazer-se de outros modos nomeadamente através de preço único por acto conjugando com a complexidade reflectida no casemix (prática já existente nos Hospitais SA).
A valorização dos serviços prestados é muito importante. O Cidadão, mesmo não pagando directamente a assistência que lhe é prestada, deveria levar consigo uma factura desses actos. Desse modo teria maior apreço pelos serviços recebidos e o hospital saberia a quem prestou os serviços.
Passemos agora aos custos. Custo significa aqui o valor dos inputs dos actos prestados, em salários, materiais, medicamentos, etc., consumidos na prestação efectuada. Ora como avaliar o consumo dos recursos, por exemplo trabalho, nos diversos actos clínicos? E o custo dos materiais e medicamentos consumidos? São tudo questões que os conhecedores de contabilidade analítica resolvem eistindo, na área hospitalar normas gerais que respondem a essa necessidade. O problema é prévio, a questão é que em geral não se registam os custos, registam-se apenas despesas e pagamentos. Por exemplo, as despesas com pessoal só são registadas quando se pagam e não, como também deveriam ser, pelo cômputo do custo anual nos meses em que o trabalho é realizado. Naquilo que se compra ao exterior, o custo regista-se, em geral, quando se regista a factura. Na realidade, Inventários permanentes são uma miragem. Como é possível avaliar o desempenho com esta informação? Não é. Poderão os burocratas dizer sempre que isto é assim quando pensamos no período mensal, mas quando o período é anual, ou de vários anos, as diferenças ficam diluídas. É verdade, mas se a avaliação anual, disponibilizada em Março ou depois, mostrar que não se está bem, como e quando se vai agir? A informação assim produzida não visa a gestão, mas tão só o registo, o trabalho, mesmo que a utilidade seja apenas histórica e uma história mal contada.
3.3 Acompanhamento corrente da Gestão: Os Tableaux de Bord
Importa aqui referir que o estabelecimento de um Processo de Reflexão Estratégica descentralizado e dos correspondentes Sistemas de Informação de Gestão, são os veículos para a Administração promover e institucionalizar uma Organização democrática no sentido que Russel Ackoff define. Neste sentido, a Administração do HSM deu início em Janeiro de 2005, apenas sete meses após iniciar os seus trabalhos, à circulação da informação relevante a diferentes níveis, em reuniões mensais com os serviços, tendo em vista acompanhar regularmente a execução das actividades e avaliar o grau de execução dos objectivos.
O sistema de informação, em particular a bateria de indicadores de análise e avaliação do desempenho, anteriormente indicados, estavam disponíveis para esse acompanhamento aos gestores de cada nível (médicos, enfermeiras, gestores de área e outros), estabelecendo um processo de comunicação essencialmente bidireccional, que começava a reforçar a inovação, a qualidade e o sistema de incentivos.
Para que o conjunto de indicadores esteja disponível é necessário a implementação de meios tecnológicos adequados. No HSM desenvolvemos esses processos, que esperávamos concluir em 2005.
Enquanto o sistema inovador estava em elaboração, a actividade corrente era acompanhada mensalmente com Tableaux de Bord (TB) por serviço, apresentando-se a informação relevante ao acompanhamento da actividade desenvolvida. O conjunto do TB estava articulado com um TB da organização permitindo a avaliação global do desempenho.
Simultaneamente, era apresentado o controlo orçamental, com base na contabilidade analítica e custeio económico entretanto implementado, por serviço e para a totalidade da organização.
Deste modo, a actividade era acompanhada do ponto de vista quantitativo e qualitativo e também monetário. O controlo orçamental fazia assim parte do processo de gestão e não mais um instrumento burocrático.
Este sistema de informação de gestão permitia ainda comparar o desempenho com outras instituições equivalentes, no todo ou em partes, para além de, naturalmente, reportar à tutela, na medida do interesse desta.
Infelizmente este processo não teve continuidade.
3.4 Contratualização
O desenvolvimento destes instrumentos de gestão visava, de forma esclarecida, obter da tutela um Contrato de Gestão dos serviços a prestar pelo Hospital e dos meios a disponibilizar pelo Governo.
Para que todo esse processo externo resultasse, foi assim antecedido pela contratualização interna e consensualizado para o médio/longo prazos através da definição da estratégia, e para o curto prazo, através da elaboração das acções e orçamentos por serviços. Como se disse, o sistema de informação de gestão é parte de um processo e não um fim em si mesmo.
4 Síntese. Resultados e Conclusões
Os resultados apresentados ilustram a aplicabilidade de modelos de gestão estratégica apostando no envolvimento de toda a estrutura de gestão hospitalar, em estreita cooperação com a Administração Regional de Saúde e a Faculdade de Medicina a um Hospital Central Universitário, historicamente caracterizado como ingovernável. Os resultados obtidos pela Administração, revelaram, não apenas o contrário, mas que o modelo participativo usado, foi decisivo para o sucesso sem precedentes na história do HSM e pode ser aplicado a outras organizações complexas, designadamente de saúde, de forma rápida e flexível, desde que apoiado por equipas profissionais.
A ênfase posta pela Administração no software, ou seja, na reestruturação da organização e dos serviços, verdadeiros pilares da excelência de um hospital, contrariou correntes partidárias que privilegiam o hardware e o accionista/tutela, o que determinou a saída da Administração. Continuamos a pensar que não existe lógica em injectar dinheiro público (escasso) num sistema que ainda não tem condições para rentabilizar o investimento.
As organizações precisam de ter uma estratégia e planos operacionais coerentes para disporem de critérios de selecção de recursos e saberem o que devem e o que não devem fazer .
A progressiva diferenciação de um Hospital Central e Universitário depende em muito das avaliações periódicas, no mínimo mensais, que a Administração deve realizar com os Serviços (Directores e Enfermeiras Chefe) e da aferição permanente entre objectivos estratégicos, tácticos e operacionais a realizar por estas equipas.
O modelo de participação dos quadros hospitalares no Processo de Reflexão Estratégica permitiu articular o posicionamento do Hospital e da Faculdade e rever o seu relacionamento histórico numa óptica mais cooperativa, de modo considerado inovador e que teve resultados muito positivos na gestão futura das duas Instituições.
As Organizações Hospitalares carecem deste modelo de gestão para desempenhar adequadamente a sua missão. A autonomia da gestão e a clarificação do modo de financiamento (Contratos de gestão), associando recursos usados à produção realizada.
A implementação dos complexos mecanismos de gestão exige conhecimentos específicos, e só pode ser levada a cabo por profissionais com competência. As actuais restrições, de mobilidade dos recursos humanos, são responsáveis por uma significativa parte do desperdício do Orçamento hospitalar, em que as despesas de pessoal rondam os 50% do Orçamento.
Ao estabelecer critérios dominados pela politics para selecção das Administrações de organizações complexas públicas (hospitais), conforme a prática o demonstra e a legislação recente prevê, as tutelas afastam-se dos critérios de eficiência e da gestão eficiente de políticas (policy), que deviam presidir à selecção dos recursos, como nas organizações complexas privadas. Estes comportamentos são os responsáveis pelo agravamento dos níveis de despesa.
Quem corre a trás . . .
. . . de rendas e prebendas?
NÓS E A MÃO INVISÍVEL
No seu apontamento "Odiar Bill Gates" (O Expresso de 04/02), João Pereira Coutinho começa por referir a "mão invisível" de Adam Smith e termina, num registo completamente diferente, com um juízo cruel sobre a mentalidade portuguesa de agora (na esteira, aliás, da ideia que, há um par de séculos, Feuerbach fez do Portugal de então). É certo que Smith viu no interesse individual a causa profunda da evolução harmoniosa da sociedade britânica (sociedade que, considerava ele, seria o paradigma da civilização). Como não é menos certo ter sido essa, desde então, a interpretação mainstream de toda a sua obra e o ponto de partida das muitas escolas de pensamento (políticas, sociológicas e económicas) que nela foram beber. Mas se Smith tivesse reparado melhor no percurso histórico da sua Escócia natal, sem necessidade de ir mais longe, teria visto uma contínua sucessão de interesses individuais que iam entrando em confronto. Era assim também por toda a Europa e tinha sido sempre assim, desde que havia memória. Sob este ângulo, nada de novo estava a irromper História adentro. Não terá escapado a Smith o facto de, por esses dias, a mobilidade social acontecer mesmo e ainda com maior impulso, em tempos de paz e isso, sim, era uma verdadeira novidade. Ter-se-á apercebido, também, de que o próprio conceito de riqueza se ampliava: da terra (e das casas) para as mercadorias e destas para o capital financeiro. Os exemplos que escolheu para ilustrar o seu pensamento (de gente que nunca privaria com o poder régio nem frequentava círculos cortesãos) e o título do seu escrito mais conhecido (até então, a riqueza dos reinos - e não das nações - media-se em territórios, domínios e possessões), não deixam lugar a dúvidas quanto a isto. Enganava-se, porém, quanto ao que estava a determinar as transformações sobre as quais escrevia: não era o interesse individual, que nunca deixara de marcar presença ao longo da História, mas o modo radicalmente novo como cada vez mais indivíduos passavam a poder prosseguir o que entendessem ser do seu particular interesse. Até aí, apenas a correlação de forças, os jogos de poder e, ultimo ratio, a violência traçavam os limites do que poderia ser realizado. Daí em diante, porém, outras regras mais iriam começar a produzir efeitos. Aliás, Smith não teria de recuar muito no tempo para ver como, durante séculos e séculos, as coisas se tinham passado e, provavelmente, ainda viveria paredes meias com abundantes vestígios do que haviam sido essas antigas formas de (sobre)viver. Mesmo naquelas sociedades que a divisão do trabalho já estruturava, só uns poucos decidiam sobre o excedente económico (tudo o que ia além da elementar subsistência); e parte substancial do produto, num primeiro momento, era apropriada mediante exacções várias, para, no momento seguinte, ser distribuída através da dádiva e da partilha em espécie (os mosteiros, as cortes, etc., são eloquentes testemunhos disso). Exacção, dádiva e partilha em espécie foram, séculos a fio, as três formas conhecidas de fazer chegar a todos o seu quinhão, por mais ínfimo que este fosse. As trocas mercantis existiam já (aliás, o comércio nunca tinha deixado de existir), mas estavam confinadas a uma estreita franja de bens (muitos deles exóticos) e os poderosos incentivavam-nas porque viam nelas, ou uma afirmação de prestígio pessoal, ou uma via expedita para extorquir mais tributos. O que verdadeiramente irrompia pelo quotidiano de Smith era a moeda (melhor se diria: o stock de moeda de ouro e prata, e a correspondente circulação monetária), instrumento que desempenhava um papel essencial na formação dos Estados absolutistas (poder-se-ia escrever uma História da Europa contada pelo dinheiro). Não mais trocas directas mas trocas monetárias. Não mais a incomunicabilidade entre moedas de troco, remetidas ao comércio de vizinhança e moeda de entesouramento, destinada à salvação do corpo (pagamento de resgate, na guerra; remição de penas, na justiça; compra de boas vontades, junto dos poderosos) e da alma (doações, sufrágios) agora, o dinheiro era, simultaneamente, tudo: instrumento geral de trocas, reserva de valor e meio capaz de liberar toda a forma de exacções. No plano individual, não mais a violência para dar expressão a interesses particulares, mas o empenho em entrar na longa corrente de trocas mercantis. Lado a lado com a tutela dos poderosos, apesar de tudo ainda valiosa, a posse de moeda passava a determinar, agora, que interesses próprios um comoner poderia ver pacificamente realizados. À economia real ia-se sobrepondo, lentamente, mas sem recuos, uma economia nominal, onde cada um, até mesmo o soberano absoluto, se confrontava com uma restrição de natureza monetária (ou restrição nominal): quem tinha dinheiro, agia; quem não tinha, sonhava. Era ela, a restrição nominal, alimentada e exaurida pela dinâmica das trocas monetárias (no oposto da trilogia: exacções, dádivas, partilha em espécie), a verdadeira mão invisível. O que tem isto a ver com o Portugal de hoje? Tudo. Adam Smith está longe de ser um simples pretexto para mais um exercício de autoflagelação. Bem no íntimo da nossa mentalidade colectiva, nós, portugueses, ainda vivemos no tempo da exacção, da dádiva e da partilha. Falta-nos interiorizar o papel fulcral das trocas monetárias na estruturação do progresso e não nos conformamos com o facto de uma restrição nominal, ora mais apertada, ora mais folgada, nos acompanhar para todo o lado, ditando, inflexível, o que está e o que não está ao nosso alcance satisfazer. As sociedades modernas, baseadas no modelo de mercado, são-nos completamente estranhas. Quando em solo pátrio (no estrangeiro, ele imediatamente percebe que as regras lá são outras e que o futuro passa inevitavelmente por empreender trocas monetárias bem sucedidas), o português sonha viver, qual suserano, de exacções. E, se não puder, pelo menos que haja alguém que o livre delas; a ele, mas não aos outros (o nosso reconhecido apego aos estatutos de excepção), para que daí ela possa também tirar proveito, através de dádivas (vulgo, subsídios) e, ocasionalmente, da partilha em espécie (que outra explicação para a catadupa de almoços e jantares, na política). No fundo, no fundo, todos ambicionamos ser aquele fidalgote de província que vive de rendas; que as fixa arbitrariamente, ao sabor das suas pessoais conveniências; que reparte, por aqui e por ali, o que de todo já não quer; que respeita, apenas, as normas que mais lhe agradam. Regaladamente e sem riscos. Em suma, todos gostaríamos de ser Governo e talhar o orçamento como melhor nos parecesse. Mas como tal está vedado à generalidade dos cidadãos, pois que não se percam as dádivas e a partilha, que só a presença assídua à mesa do orçamento pode satisfatoriamente proporcionar. A pensar assim, dificilmente franquearemos o fosso que nos separa das economias desenvolvidas. Persistindo, persistindo sempre, em ignorar a mão que, afinal, está bem visível no modelo de mercado, caminharemos para a extinção, quais dinossauros, à míngua de nicho ecológico que nos ampare. A. Palhinha Machado Fevereiro de 2006Haverá raças puras e . . .
. . . culturas isoladas ?
MULTICULTURALISMO ─ REALIDADE OU FICÇÃO?
Estando eu refastelado numa das esplanadas do Centro Comercial Vasco da Gama a ler pacatamente um jornal, vejo sentadas numa mesa em frente duas mulheres na casa dos trinta anos, e entre ambas uma criança. Parecem-me índias sul-americanas puras, talvez bolivianas, pela forma peculiar de arrumar o cabelo em longa trança e pela cor e desenho típicos das grandes e pesadas camisolas de lã que envergam. Comem uma refeição de tipo fast-food, a criança entretida com um gelado italiano. É muito provável que vivam em permanência em Portugal e explorem o comércio de artesanato do país de origem, como se vê em algumas lojas e feiras por aí. O certo é que as supostas bolivianas me parecem completamente identificadas com o modus vivendi local, só exteriormente diferenciando-se da enchente humana que a esta hora cai em peso na zona das refeições. Momentos antes, duas moças de bela cor de chocolate passaram por mim bem apertadinhas nas suas jeans surradas, ostentando um olhar atrevido e deslocando-se em jeito de gazela. Macacos me mordam se não eram cabo-verdianas, ou luso-cabo-verdianas, talvez da segunda geração de emigrantes. Já é um lugar comum ver brasileiros e brasileiras atrás dos balcões deste e doutros estabelecimentos comerciais. Ou mulheres do Leste da Europa compenetradas na limpeza de mesas e recolha de pratos neste sítio e noutros similares, enquanto os maridos labutam lá fora na construção civil, umas e outros em misteres incompatíveis com o seu nível cultural e habilitações profissionais, mas que lançam mão de qualquer recurso para angariar um pecúlio altamente valorizado nos seus países de origem pela relação cambial entre o euro e as moedas respectivas. Os chineses, esses, estão já em toda a parte com as suas lojas de utilidades várias, ambientando-se com uma facilidade surpreendente. Os filhos são logo matriculados nas escolas portuguesas, e num ápice assimilam a língua de Camões. A minha filha tem alunos chineses na sua classe de biologia do ensino secundário e considera-os os mais aplicados e proficientes. Ultrapassam com uma facilidade impressionante a dificuldade da língua e é um regalo vê-los conviver com os colegas portugueses sem o constrangimento da barreira cultural. Claro que poderia citar outros mais exemplos de etnias e culturas diferentes que se misturam no turbilhão social desta e doutras metrópoles por este mundo fora. Cresce cada vez mais a mobilidade e a interacção de povos de culturas diferentes, em grande parte por causa dum desequilíbrio planetário que parece refractário às mais sábias e avisadas teorizações sobre o progresso humano como um todo mais justo e integrado! Ideal a que aspiram os espíritos mais lúcidos e iluminados, mas que parece inatingível quando se colocam sobre a mesa os interesses vitais que norteiam as economias das nações poderosas. No recente Fórum Económico Mundial de Davos, foram debatidos, mais uma vez, os grandes problemas sociais que afligem a humanidade e originam os conflitos reais e potenciais que ameaçam a estabilidade e a paz. É um lugar comum debater estes problemas. Mas sobram a retórica e as boas intenções onde falta o pragmatismo de soluções ousadas e consequentes. Um dos temas mais abordados em Davos neste ano foi a problemática da ascensão da China e da Índia à condição de novas superpotências económicas mundiais. Preocupa os seus parceiros o saber se o crescimento dessas nações gigantes será um fenómeno sustentado em todas as suas variáveis implicantes ou se não esconde perigos sociais, ambientais e económicos para todo o planeta. O mesmo é perguntar se duas nações superpovoadas e em acelerado desenvolvimento serão parceiros responsáveis da globalização ou se virão a agravar as distorções e os desequilíbrios que em parte são origem do infortúnio das populações dos continentes subdesenvolvidos. Pergunta deveras pertinente. Mas quem ousa um prognóstico? Todavia, atrevo-me a perguntar se não será de esperar soluções à altura de duas nações de sabedoria milenar. Basta comparar o pragmatismo com que a China transitou da economia planificada para a economia de mercado enquanto a URSS sucumbiu clamorosamente em idêntico cenário. Uma tinha sob o seu edifício civilizacional o poderoso alicerce de uma cultura antiquíssima e outra apenas se regeu por uma cartilha de ideais que os novos ventos da história esfrangalharam. Mas, à revelia das grandes questões que se debatem nos grandes fóruns, estamos num tempo em que são claros os indícios da intensificação das migrações e das interacções étnicas, convergindo para a heterogeneidade das sociedades humanas. As relações interculturais aos poucos ganham forma no interior dos países e aprofundam-se à escala planetária com o incremento das novas tecnologias de comunicação. Os recentes acontecimentos negativos dos arredores de Paris e outros podem não ser significantes. Os movimentos em prol dos direitos humanos são transnacionais e estão a pôr em causa os conceitos tradicionais de relativismo cultural, o que é um sinal claro da dinâmica imparável que pode instalar-se e fomentar a coexistência étnico-cultural. Ao mesmo tempo, emergem novos paradigmas de investigação no âmbito da antropologia, abandonando conceitos que entendem a cultura como algo fechado em si próprio, imune a padrões de influência transversal. Não sei se é utopia considerar que a dinâmica natural do multiculturalismo poderá ser o verdadeiro impulsionador da realização dos objectivos da globalização na sua feição mais humana. A aproximação natural e espontânea entre os povos será menos obra do pensamento racional do que da capacidade intuitiva para olhar para a essência dos fenómenos. Penso que a natureza humana, apesar de todas as nossas decepções diárias, tem respostas surpreendentes que os cientistas sociais nem sempre equacionam. As barreiras da raça, da religião e da cultura não passam de artifícios concebidos para a superação do medo do desconhecido e da insegurança perante as nossas fragilidades humanas. Um episódio real que eu de seguida conto ilustra um pouco este meu pensamento, demonstrando que há momentos decisivos em que o ser humano se transcende e age sob o impulso natural de valores inatos, contrariando em absoluto preconceitos criados pelas sociedades e de certa maneira racionalizados. Algures em Angola, inícios da década de 1960, em pleno mato. Um incêndio devora uma cubata e dentro dela uma criança, a mãe aos gritos no exterior. Um soldado (açoriano) meu subordinado, rude de maneiras e com pouca instrução escolar, assiste ao drama. De repente, lança-se como um relâmpago para o interior da cubata e regressa instantes depois com a criança nos braços, ambos com queimaduras de alguma gravidade. Ninguém o encarregara da missão, agiu apenas obedecendo a um imperativo desencadeado no mais fundo do seu ser, indiferente ao risco da própria vida. Era uma criança negra, que no preconceito rácico dominante e provavelmente existente no espírito do militar, sobretudo naquele tempo, seria um ser inferior às crianças brancas, mas o soldado açoriano só soube que houve uma ordem dentro de si próprio, emanada de um desígnio oculto. Para lá da sordidez de todos os preconceitos. Enquanto me lembrar desta cena, acreditarei que é irrecusável o caminho para o multiculturalismo e para a aproximação natural entre os povos diferentes. Todos os povos em coexistência pacífica, cruzando-se em todas as latitudes e compartilhando as suas diferenças, seja ao nível da música, das artes plásticas e da dança como do vestuário e da culinária. Mergulhado nestas conjecturas, o meu pensamento ora vogou ao sabor da razão, ora se deixou embalar pelo enternecimento. Nesse ínterim, deixei passar a hora do almoço e o estômago já reclama. Mas estou indeciso entre um cozido à portuguesa, um tshulent israelita, uma moqueca brasileira ou uma tortilha espanhola. Tomar, 7 de Fevereiro de 2006 Adriano Miranda LimaHospital de Santa Maria . . .
. . . ou elefante branco?
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